從一位小程式設計師,到一位管理上千位員工的企業管理副總經理,這是許多IT人只敢想像,卻難以奢求的夢想。三立電視管理部暨資訊部副總經理王士方僅花了13年就已經達成了。

王士方在1999年加入三立電視,一路從最基層的程式設計師做起,歷練了助理工程師、工程部副主任、資訊中心副理、資訊中心經理,這樣的歷程已經是許多MIS的典範了,不過,2012年起,王士方更成為企業高階管理團隊的成員,同時擔任三立電視管理部和資訊部主管。

跨部門歷練讓王士方更深切體認到IT人員參與業務部門運作的重要性,所以,在他身兼IT與管理職後,不僅堅持許多公司內部的資訊服務要自行開發與建置,也要求IT部門員工不能只待在原有服務的部門,必須要有機會到業務單位訓練。

三立IT採取了不少作法來了解業務部門,例如,許多公司為了節省人力成本,將員工個人電腦維修工作委外,但是三立還是堅持由資訊部門為所有的員工維修電腦,原因無他,王士方表示,因為透過維修電腦,IT人員才能和業務部門進行頻繁與密切的交流。

例如,新聞部的個人電腦就占了全公司的三分之二,藉由維修新聞部員工的電腦,不只可以經常往來打好彼此的關係,也可以更加了解新聞部特有的採訪、編輯與播報作業流程等新聞領域相關知識。

王士方說:「資訊人員一定要了解業務單位的領域知識、作業流程,並且和業務部門頻繁互動,建立起良好的關係,才能開發出真正符合業務單位需求的資訊服務。」

不光加強和業務部門溝通的頻率,由於資訊部門和業務單位常面臨雞同鴨講的問題,王士方更指派業務部門員工,和資訊人員一同接受專業的資訊教育訓練。如新聞部的製播主管和旗下工程人員就得一同受訓,了解資訊人員的開發過程、企業資訊架構等,這些人也在日後發展新聞數位化時,成為新聞部和資訊部間的橋樑,能協助其他新聞部員工操作數位化設備,或甚至直接解決問題,而減少了IT的負擔。

另外,王士方也很重視員工在各部門平行式輪調,而這樣的調任通常為一年以上。任何新進人員皆要到各部門輪調,而非只負責單一部門的工作。或是他會指派管理部新進人員,不用擔負行政工作,而專門任節目部門的專案顧問,讓員工和其他部門人員長時間相處,以建立情感,且可深入了解節目部的工作流程,與目前遇到哪些挑戰與困難。「在彼此已具備良好互信基礎下,未來不論要推動專案或建置服務時,能達到事半功倍的效果。」王士方說。

專案成功的關鍵:「降低員工的負面聲音」

許多企業在推動專案的時候,往往會面對到許多困難,例如,面臨員工極大的反彈、沒有達到預期目標,或者是因為超過預算或時間,則縮小了原先設定的規模。

在王士方推動下,自2010年起,三立電視成功導入了企業流程管理系統(BPM),2011年更導入知識管理(KM)。他表示,要成功推動專案的第一個關鍵就是:「降低員工的負面聲音。」目前三立電視在推動專案的過程中,由專案管理人員負責和各業務單位的主管溝通,過程中一定會包含對於專案的各種正面與負面的看法,他說,若面對持反對意見的主管時,一定不能正面產生衝突,而要順著業務單位的話,先理解對方的需求與想法,再想辦法引導,若遇到激烈反對時,甚至要先轉移話題,等待下次的溝通機會。

王士方還採取了不少作法來解決專案導入過程的問題。例如,三立電視於2010年導入BPM時,也面臨了公司組織重整的衝突,如過往資訊部門要購買電腦需要發公文,只需要將公文送給王士方,在最後一關簽名即可,但是,導入BPM時,因為王士方身兼資訊、採購和管理主管,每一個部門的簽核程序都得找王士方簽名,同一個人就要簽3次,其他身兼多職的主管也有類似情況,內部員工抱怨新導入的流程作業反而更加繁複和重工,甚至不願意配合導入。

但是,這些員工沒有考慮到的是,BPM系統可以淘汰舊有的紙本表單,避免人為抄寫作業引起的問題或可能錯誤,反而能省下更多作業處理時間。雖然面臨反彈聲浪,王士方則先從認同BPM的部門先導入,由於導入成效良好,其他部門也慢慢接受,自然就加快了導入此專案的步伐。王士方表示,推動專案一定要建立「典範模式」,當原本不認同的單位都想仿效時,專案也就成功了一大半。

KM則是另一個引發員工反彈的專案。儘管三立電視為了更有系統地管理員工知識和經驗,讓其他員工容易搜尋。但對重視創意的三立節目部而言,他們認為,創意無法複製,知識應沒有管理的必要,也就導致專案剛開始推動,就面臨反彈聲浪。

導入KM的過程中,IT人員不僅和每一位員工做需求訪談,來了解各個部門的需求,更重要的是,王士方認為,溝通成功的關鍵是就是傾聽,不要和業務單位在溝通時產生對立,也不要否決業務單位的想法,另外,找到能夠和各個需求單位溝通的顧問,也是專案成功與否的關鍵。他說:「懂得讚賞別人,遇到問題就能婉轉解決,而非直接告訴對方問題,讓對方沒有臺階下,事情就會處理得很圓滿。」

此外,王士方也舉辦KM觀摩會,公開表揚成功導入的單位,讓其他部門員工可藉此了解推動KM是主管的要求,以加快導入推動知識管理的腳步。 

自行開發系統更能滿足各種業務需求

不只導入現成資訊系統,三立IT也自行開發了50至60個系統,解決了員工實務作業流程的困難,王士方表示,資訊部門最重要的工作就是幫公司創造價值,這些自製系統讓IT更得到內部同仁們的肯定。

例如電視臺業務的根本就是收視率,節目的好壞與走向都以收視率來判斷,但是,三立原有的數字報表的收視率報告,判讀不易。自2007年開始,王士方著手建立一套系統,能繪製出每個節目的收視率變化曲線,並結合側錄的節目影片片段,讓節目與戲劇製作人員瀏覽特定時段的收視率時,也能同時看到該時段的節目影片,更容易觀察與分析觀眾的需求。

近年不斷改版後,三立製作人員可以比較不同類型節目的收視率高低,也可以看到節目腳本內容與註解,來了解影片類型與收視率變化的關連,作為節目製作的參考。舉例來說,編劇想要撰寫吵架的故事情結時,可以調出所有和吵架相關的影片,也能知道哪一段吵架影片的收視率排名,作為情結安排的參考。

另一套三立自行開發的是Cams數位片庫系統。早期三立電視的節目相當多,但缺乏了一套有效整理的作法,因而不容易搜尋再加以利用。例如,若有製作單位想要規畫新的美食節目,而想要到片庫找尋過去節目的影片以做為素材時,只能憑記憶到系統依據時間查詢,觀賞過這些影片後,也無法留下記錄,方便下一位使用者參考。

發現到此問題後,王士方先著手將所有節目內容模組化,模組化之後就能透過系統建檔提供搜尋,再透過數位片庫系統,記錄每一位使用者的歷史資料,也可以利用關鍵字來加快影片的搜尋作業。

另外,在需求訪談的過程中,王士方發現了節目部門得耗費太多人力以調閱影片,這樣的步調已經趕不上新媒體快速產製內容的需求。所以,王士方決定自行開發數位調片系統,透過電腦調出所需要的影片,而人力則集中於負責註記電腦無法判斷的授權影片,例如,哪些新聞是經由翻拍所取得,另外哪些影片所使用的音樂需要取得授權,或可用於哪些用途等相關授權資訊。

就像影片調閱系統一樣,三立有不少自行開發的系統其實都是資訊部門主動提出來的專案。

王士方表示:「滿足使用者提出的需求僅基本功,資訊部門唯有主動提出需求才能創造IT真價值。」也就是資訊人員需主動出擊以自行開發與建置服務,不但可以藉此實際了解到市場的狀況與業務單位的需求,也可開發出更符合使用者需求的服務,甚至優化公司的作業流程與提升資訊部門的專業價值。

尤其在王士方從資訊部主管轉向兼任管理部主管時,他表示,最大的體認就是,主管一定要堅持目標,由於資訊工程師在建置一項資訊服務時,首先會思考會遇到什麼問題,若遇到困難就會改用其他簡單的方式寫,很可能會因此更動原先設定的結果,因此,身為主管一定要堅持住既定的目標。「資訊工程師應該要解決問題,而不是把問題提出來後,再去調整目標。」他說。

談到未來三立電視的IT計畫時,王士方表示,2014年是三立電視的新媒體元年,IT主要策略聚焦於開發創新的App服務、建置視頻網站等。「因為未來新媒體成功的關鍵是內容、社群和購物。」他說,因此,如何掌握在社群網站上閱聽眾的喜好相當重要。三立電視也計畫使用大資料,找出閱聽眾的需求,其重要性就如同現在的業務根本──收視率。

IT懂溝通,專業更有價值

三立電視管理部暨資訊部副總經理王士方認為,資訊人員最缺乏的就是溝通技巧及人際關係。溝通及人際關係是執行專案成功重要因素。所以若能掌握其中奧義,本身專業必能為團隊創造價值。


三立電視管理部暨資訊部副總經理王士方表示:「滿足使用者提出的需求僅基本功,資訊部唯有主動提需求才能創造IT真價值。」


王士方| 三立電視管理部 暨資訊部副總經理

學歷:大同工學院資訊管理系
經歷:1999年進入三立電視,歷任助理工程師、電腦網路組組長、工程部副主任、資訊中心副理以及資訊部經理,之後於2012年兼任管理部門主管。現為三立電視管理部暨資訊部副總經理,負責督導三立電視管理兼資訊的發展業務

三立電視

●    地址:臺北市舊宗路一段159號
●    網址:www.iset.com.tw
●    成立時間:1983年
●    員工數:約1,300人

●    直屬主管:總經理張榮華
●    資訊部門名稱:資訊部
●    資訊部門人數:21人
●    每年IT預算:每年約 600~1,000萬
●    資訊部門分工:資訊系統組、平臺開發組、行動開發組、電腦網路組、數位系統組

IT部門大事紀:
●    2010年:公司導入企業流程管理系統、新聞數位化
●    2011年:資訊中心升格為資訊部、成立數位系統組,負責新聞部數位系統維護,公司推動知識管理
●    2012年:工程部數位化
●    2014年:資訊部負責公司新媒體技術發展,組織異動成立平臺研發組及行動開發組。開發三立新聞網及三立新聞App,規劃視頻網站及決策支援系統

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