伊頓亞太區總裁Curt Hutchins－持續改善比準確預測更重要

景氣跌宕，向來是跨國製造業公司供應鏈的考驗，尤其近幾年，才走出金融海嘯的衝擊，又面臨了歐債風暴的洗禮，去年全球經濟開始露出曙光，仍在緩慢的經濟成長速度中低檔徘徊，但也有快速成長的市場，例如節能趨勢帶動了電源管理類產品的需求大增。伊頓亞太區總裁Curt Hutchins表示：「過去2年，製造業供應鏈最大的挑戰是市場快速成長時，供應鏈來不及因應。」

伊頓是一家年營收218億美元（約新臺幣6,500億元）的跨國製造公司，產品包含了液壓、航太，電器，汽車和商用汽車等不同領域的動力和能源製品。全球員工人數10萬3千多名，光是在亞太區的49個製造生產基地中，就有2萬7千人。Curt Hutchins正是統領伊頓亞太區業務和製造供應鏈的最高主管。

Curt Hutchins不只是一位坐在總部辦公室的高階行政管理人員，在2003年進入伊頓之前，他曾任職過航太和液壓產業的全球性公司，如在Textron和Parker Hannifin，擔任產品研發，或是製造前線的工程管理者，也曾是主管美國知名家用口腔保健品牌潔碧公司全球供應鏈的營運副總裁，負責調度全球物料來支援潔碧全球產品的生產。進入伊頓後負責伊頓商用卡車集團的全球產品戰略，曾深入美國、墨西哥、中國和印度拓展市場。

橫跨商用製造到消費性產品等多個產業，參與過全球性製造、研發和業務行銷的Curt Hutchins，講起全球供應鏈管理，眼中就散發著光芒，他所觀察到的供應鏈最大難題，也正是他最享受的工作挑戰。

Curt Hutchins表示，供應鏈管理是伊頓在全球化市場成功的關鍵。跨足不同產業領域的全球市場時，供應鏈也要全球化。供應鏈的關鍵策略夥伴得是有能力全球運籌的公司，如此一來，「不管企業在全球何處設立生產基地，供應商才能跟上企業的發展腳步，到全球各地服務你，以及服務你的顧客。」

物流、間接成本和原物料費用是三大供應鏈管理重點
在伊頓，供應鏈的管理重點有三大項，分別是物流管理、供應鏈間接成本的支出，以及原物料費用的管理。Curt Hutchins表示，跨國大公司的優勢是能善用全球性的規模，例如善用全球性策略夥伴來降低間接成本，像伊頓生產需要的鋼鐵、塑膠、半導體零組件等，都是全球性的物料，也都得善用規模優勢，協調全球策略夥伴來調度，所以，得先找出熟悉全球不同供應商優點和價格的專業人才，來設計供應鏈的架構，尤其要考量公司未來新產品的需求，來設計供應鏈，才能有策略地規畫供應鏈的支出。

公司高層決定了營運供應鏈的經費分配策略後，下一步則是要建立一套全球適用的標準流程。例如在伊頓，則是透過一套伊頓商業系統（Eaton Business System）來讓各地據點或生產基地的營運有所依歸，這套系統中提供了公司營運需要的各種工具和作業流程，而且是一套全球子公司共同遵循的流程，涵蓋了製造、採購、供應鏈管理等。

「建立全球性標準流程是成功管理供應鏈的第一個關鍵。」Curt Hutchins表示。

第二個成功關鍵則是策略合作夥伴，尤其Curt Hutchins認為，好的策略合作夥伴，要有能力來共同研發下一代產品需要的供應鏈，才能更有效率地提供更好的產品給顧客，成本效益也才能更加提高。

第三個關鍵則是要具備持續改進的精神，就像自己也從事產品製造的伊頓，也希望製造能力越來越好，成本下降的同時也能兼顧提升品質。Curt Hutchins說。品牌商也得對供應商有這樣的預期心理和要求，「對供應鏈合作夥伴要有正確的期待，這也是供應鏈的重要管理關鍵。」

不過，挑選供應商時，不是原物料售價最低的供應商，就是最適合企業的策略合作夥伴，Curt Hutchins認為，在供應鏈中，不能哪一家便宜就換成由哪一家供貨，企業得找到能夠建立起願意甘苦與共的供應商，才能解決供應鏈需求大起大落的挑戰。

因為市場上變化很大的時候，比如說需求突然大增，供應鏈容易因反應不及而產能不足，而在需求大減時，又容易發生產能過剩的情況，很多供應商可能因物料調度失衡，如追加採購原物料時過度追補，或原物料庫存過高的拖累而破產。市場有極端變化的時候，企業得跟策略性合作夥伴保持很好的關係，伊頓維持與供應商互動關係的一個關鍵作法，就是生產資訊的互通。

為了互通生產資訊，伊頓除了內部用來建立全球各地營運流程的伊頓商業系統之外，另外還有一套蒐集和分析資訊的SIOP系統，這個名稱是來自4個字母的縮寫，銷售（Sale）、庫存（Inventory）、營運（Operation）和計畫（Plan）。

這四個字也代表了這套系統的用途。SIOP系統會定期蒐集各種資訊，例如最新銷售數據、市場資訊、經濟預測資訊，再將這些資料放入製造模型中，同時考量各種原物料的庫存情況，經過綜合分析後，來決定製造計畫和規畫存貨管理。

透過SIOP系統產生了最終生產計畫之後，伊頓會定期、及時地提供給供應商，「不僅要提供未來的生產規畫，也要及早讓供應商掌握你的存貨狀態。」Curt Hutchins說：「因為個別的企業無法了解未來的情況，只要大家將資訊集中，才能比單一家公司更能夠掌握未來的趨勢。

例如伊頓的汽車事業部門會告知供應商，相關生產零件備料的庫存水位，如產品庫存數量的最大值和最小值，供應商從系統上看到負責零件的庫存水位過低，可以隨時補貨。而不是像傳統逐次下訂單式的交易。這也是現代供應鏈管理，讓資訊透明化的主流作法。

了解客戶需求，也要確保供應鏈的最大彈性

為了讓供應鏈具備這樣的資訊透明度，Curt Hutchins認為，關鍵不只是IT，而是要先謹慎且仔細地觀察，市場的變化和客戶的需求。

「先從市場出發，了解客戶需求。」接著是「檢視自己的製造能力和製造價值鏈，設計出能讓自己保持最大彈性，同時又能兼顧客戶需求的生產計畫。」最後一項則是建立合適的物料規畫。伊頓從這三大構面來考量生產計畫，如要涵蓋不同產品的不同需求，搭配不同原物料來源，以及不同的供應周期，透過在SIOP系統中找出適當的計畫，並將這些資訊順暢地分享給供應商。Curt Hutchins說：「要先幫助我們的供應商可以成功，讓我們的供應商和我們自己可以準時交貨給客戶，才能讓客戶滿意。」

甚至伊頓有些產品的製造價值鏈，不只是生產產品，還要提供維修服務，就可以善用從維修市場掌握到的歷史資料，透過維修資訊了解商品狀態，得知物料需求可能的變化，例如某項產品有項零件經常損壞，未來可能得替換成另外一個類似功能的他廠零件，擬定新的生產計畫時，就可以預先考量到零件損壞問題或是未來要變更設計時的需求，而增加他廠零件的備料。

就像伊頓這樣廣納更多參考資訊來改善供應鏈，臺灣現在有不少代工生產的OEM製造業者，也開始將更多銷售資訊納入供應鏈的生產預測，來提高供應鏈的效率。

但是，就算借助了IT系統，蒐集了大量資料，Curt Hutchins提醒：「在他歷練過的產業中，不論是航太、消費產品，汽車或商用汽車，都沒辦法提供完美（生產計畫）的預測。」很多產業透過供應鏈所估算出來的生產預測，正確率只有7成，甚至在消費性產品的供應鏈得到的生產預測，正確率往往只有20％。耗費大量資源完成的生產計畫，可能只能掌握20％的生產需求。

預測不夠準也沒關係，更重要的是能不斷調整
Curt Hutchins認為：「生產預測不可能完美，只能盡可能地蒐集資訊來規畫生產，若只是追求正確率，你的供應鏈一開始就輸了，因為這不是應該追求的目標。」

他表示，企業第一步要先回到客戶的需求，同時盡可能地讓製造價值鏈具備足夠的彈性，從市場角度來了解可能造成製造價值鏈變動的因素，再搭配實際掌握到的歷史物料資訊。就算一開始不是依據準確的預測，來建立生產或採購策略，執行完畢後，也能檢討結果反推出原有策略需要修正的地方。

那怕是生產預測的準確率只有20 %，Curt Hutchins認為，企業也不用擔心，因為「供應鏈管理沒有完美的答案，更重要的是能持續不斷地調整。」他表示：「只要能從客戶面、製造面和策略面，通盤考量來管理供應鏈，就能大幅降低干擾運作過程的雜訊，讓企業營運更順暢，也就能更加滿足客戶。」這正是他在不同產業的全球性跨國集團中歷練後得到的供應鏈管理心法。文⊙王宏仁

CEO小檔案－ Curt Hutchins伊頓亞太區總裁

曾在營收百億美元的跨國公司Textron擔任產品研發4年，也在Parker Hannifin液壓系統部門從事工程和運營管理9年。曾是美國知名家用口腔保健品牌潔碧公司營運副總裁，管理潔碧全球業務和全球供應鏈。2003年進入伊頓後，曾在伊頓商用卡車集團下擔任業務部門總經理，深入美國、墨西哥、中國和印度等地拓展業務。後來再擔任伊頓亞太區總裁，管理伊頓亞太區49個生產基地，約2.7萬名員工。

公司小檔案
● 公司名稱：伊頓公司（Eaton）
● 年營收：2012年218億美元
● 員工人數：全球10萬3千人，亞太區約2萬7千人
● 亞太區生產基地數：49個