把IT部門當做企業來經營，CIO各有所表

近來，大多數企業都面臨IT預算緊縮的困境，市場調查機構Gartner卻認為，只是嚴格控制IT預算是不夠的，如果想要凸顯IT價值，資訊單位應該要化被動為主動，從商業的角度進一步思考IT成本優化以及價值創新的可能性，並且轉型為服務導向的IT，把資訊單位當作是一間企業來營運。

這些觀念雖然早在幾年前就已聽聞，不過，Gartner提供了更具體的方向與做法，讓企業可以有系統地看到完整輪廓。Gartner研究總監Jim McGittigan表示，「在營運面，資訊部門首先要做的是，從傳統型IT變成服務型IT」，這個轉變將同時伴隨幾個層面的改變，包括資訊單位將從成本中心變成像是外部的服務供應商一般；資訊團隊的角色，也將從被動供應者變成主動發掘需求者，從系統管理人員變成服務的合作夥伴；資訊系統的設計思維，將基於商業流程來發展，而不是以技術或功能來主導；IT不再是資產，而是服務。

在成本面，很多時候資訊部門都被當做是很會花錢的成本中心，Jim McGittigan認為，要想讓財務長、執行長與業務單位明白，資訊投資的意義與價值，資訊單位應該要用企業經營的思維來看待IT成本，把資訊單位當成企業來經營，並且讓IT成本透明化，讓資訊單位以外的人，了解資訊投資的目標，有時候是為了省錢，有時候則是為了賺錢，清楚知道IT的價值。」

IT財務透明，是資訊單位變身企業經營的關鍵
但是，要怎麼做呢？Jim McGittigan認為，要把資訊單位當成企業來經營，其中有一個非常重要的關鍵，就是IT的財務必須透明，才能清楚知道IT支出與效益。因此，IT的財務應該包含6大區塊，分別是資訊預算、投資計畫、成本攤提（Chargeback）、最佳基準、成本優化以及效益度量。

其中，IT成本優化部分，Jim McGittigan認為，可以從4個不同面向著手，除了最基本的IT採購議價之外；還可以從技術面來評估改變資訊服務模式的可能，比如採用虛擬化技術或委外的方式來降低成本；從商業營運績效來檢視相關資訊系統的必要性與服務等級調整，進而達到優化IT成本的目的；以及從商業流程與組織改造等新的角度來提升成本效益。整體來說，IT與企業營運越緊密，所能創造的價值也越高，但是落實的困難度也會更高。

Jim McGittigan表示，「IT成本優化的首要之務，就是要不斷持續改善，只要原地踏步就有問題了，而且IT成本優化也不僅僅是資訊長一個人的責任，而是每個資訊專案參與者都有同樣的責任義務。」

Gartner研究副總裁John Rorerts則指出，IT價值可以從4個面向來衡量，包括生產力、效率、使用者滿意度、資訊人員滿意度等，在這個衡量框架下，應該要建立具體且清楚的目標，但是，不要建立太多指標，以致於無法持續追蹤改善，而且應該著重的是量化結果而非過程。

中國信託銀行前任資訊長張汝恬認為，節省IT支出固然重要，但不能把未來的發展性也省掉。

省錢固然重要，但不能把未來的發展性也省掉
對於Gartner所提出的觀點，中國信託銀行前任資訊長張汝恬認為，把資訊部門變成一個商業導向的服務單位，是要資訊部門跳脫技術本位，把資訊部門的經營重點放在客戶（使用者端）想要做什麼，而不是只在乎資訊部門想做什麼。相較於利潤中心（Profit Center）所強調的是，不要再經營一個技術解決方案的單位，兩者在精神上沒有不同，主要差異在於是否採取計價做法，除此之外，兩者的度量指標應該是一樣的。不論是利潤中心或服務導向的資訊單位，都應該要關注成本分析、服務項目衡量指標、客戶滿意度、與策略銜接緊密度等做法。

張汝恬認為，服務導向型的資訊部門組織，可以憑藉資訊部門自己的力量就能達成，但資訊組織是否真的可以成為利潤中心，還需要一個充分條件，就是企業文化的支持與配合。若企業文化不支持，卻以利潤中心作為發展目標，等於是在「自找麻煩」。

從成本的角度來看，財務長與資訊長所看的，其實就是一體的兩面。張汝恬認為，一個好的資訊部門主管，如果真的在乎企業的經營，當然要去思考，如何讓資訊支出更有效率，並且找出更具未來性的創新投資方向。

「省錢固然是很重要的，但不能把未來的發展性也省掉。」張汝恬認為，資訊部門在樽節IT支出之餘，應該要更積極地思考節省下來的錢，可以投資哪些新的應用與創新，進而帶動企業發展。成本資訊取得容易，但成本效益量化卻非常不容易

特力集團資訊長彭元珍認為，要把資訊部門當做企業來營運，絕對有一定的困難度，但是可行的方向。

特力集團資訊長彭元珍則表示，要把資訊部門當做企業來營運，「絕對有一定的困難度，但確實是可行的方向」。資訊單位並不是一個獨立存在的組織，與其他業務單位原本就要有清楚的協作關係，如果業務單位缺乏成本概念，自顧自地一直提出需求，資訊單位的處境就會變得非常為難。財務透明化會是協作的其中一種機制，更何況供需原本就是一體的兩面，也應該有一致的管理要求。從成本的角度來看，資訊部門營運，如果能做到財務透明化，會比較容易與執行長、財務長溝通。

然而，成本資訊取得雖然容易，但成本效益（TCO）的量化卻非常不容易。以伺服器設備為例，一臺伺服器的成本非常清楚，由該伺服器所延伸的成本，比如電費、相關軟體、人力配置與後續維護費用等，卻不容易在第一時間就想得周全，以致於要做到成本效益量化並不容易。

不過，現今，已有越來越多的顧問公司可以提供一套完整方法，來協助企業有系統地釐清成本分布與成本效益。彭元珍認為，這些方法框架與模式說起來容易，但要真正在實務中做到並非易事。企業是否會具體採用的關鍵考量，在於企業文化是否要精準計算一分一毫的成本。

除非是採利潤中心制，否則精細計算成本沒有實質意義
喬鼎資訊資源部資深副理謝政芳說：「除非資訊組織是採利潤中心制，否則精細計算出每一個服務的成本與價格，並沒有實質意義，也不會是資訊部門的發展重點。」即使是要精算每一個服務的成本與價格，計算基準也必須得到其他部門單位認同，否則也難以落實。以喬鼎來說，會透過幾個指標來反應資訊單位的價值，比如系統穩定度、系統可用性以及系統反應時間等。

謝政芳表示，在服務導向的組織運作模式下，資訊長就像是車上的導航者，必須選擇一條最適合的路徑，將車上的乘客（其他業務單位）送達目的地，而資訊部門的成員，好比是輪子，各司其職地從不同方位執行導航任務。

然而，資訊部門能否順利轉型的關鍵，除了需要其他部門認同之外，更需要得到營運高層的支持，資訊單位才有可能落實轉型的想法，不至於被其他單位東拉西扯，因此，「資訊長與執行長的溝通與默契，非常重要。」

神通資訊服務研發處處長趙元瀚表示，最近這幾年，是資訊單位最有機會把IT價值極大化的重要時刻，主要因為新興科技推波助瀾，每隔幾年就有一個顛覆性的科技產生，舉凡虛擬化技術、雲端以及大資料等都是，整體環境對科技應用的價值持續升溫，在這樣的前提下，如果企業內部的資訊組織與資訊長，沒有辦法趁機凸顯資訊價值，甚或是轉型，以後會更加困難。

不過，企業文化能否接受資訊組織轉型，絕對是第一個考驗。除此之外，資訊長本身的經驗與遠見，能否預先研判新興技術趨勢，並且進一步與企業發展策略結合，也是能否凸顯資訊價值的另一個要素。文⊙楊惠芬