看amazon.com如何從網路商城跨足雲端運算

當線上影音租賃公司網飛（Netflix）透過網路串流技術，將電影送到使用者家裡，所看到的畫面其實是來自於亞馬遜。網飛必須隨時隨地上載影片，然後同時傳送給成千上萬的顧客，但是網飛的財力還不足以負擔如此龐大的電腦運算能力成本，於是向運算能力強大的亞馬遜，以每分鐘幾美分的低廉價格租用，好將影片傳送到顧客家中，網飛隨時可享有充分的電腦運算能力。這種租賃方式是亞馬遜另一項成長驚人的業務：「亞馬遜網路服務」（AWS，Amazon Web Services），屬於雲端運算趨勢的一部分。現在亞馬遜光是靠雲端運算，每年就有約五億美元進帳。

財力雄厚的企業如果要擴張事業版圖，直接併購其他公司是易如反掌的做法。不過卓越的企業家或部屬，有時候會在無意間發現新構想。關鍵在於企業家的眼光能否超越主流傳統觀點，接受截然不同的全新構想。

事情發生在二十一世紀即將到來時，當時亞馬遜似乎差點在網路泡沫中滅頂。亞馬遜的工程師進行研發，開展出新的業務商機，將亞馬遜推上雲端運算的最前端。二○○○年前後，亞馬遜的幾位工程師想到，亞馬遜商場與聯營計畫還有精益求精的空間，兩者也都涉及與其他公司或網站建立零售合作關係。工程師想到的是，既然合作夥伴將顧客送來亞馬遜，那麼何不讓它們分享亞馬遜豐富的資料與零售軟體？藉此吸引更多網站合作，幫助亞馬遜擴大銷路？

突破傳統思維的新構想
佛瑞德里克（Robert Frederick）當年三十一歲，擔任亞馬遜技術部門主管，是推動亞馬遜資料分享計畫的靈魂人物之一。他已針對行動通訊裝置研發軟體，擷取亞馬遜網站的資料並改變格式，讓顧客可以在行動電話、個人數位助理的小螢幕上瀏覽網站。他的上司建議，不妨嘗試以類似技術為亞馬遜的合作夥伴提供資料。佛瑞德里克先進行資料切割，一邊用來儲存產品資訊的資料庫，另一邊是負責網站運作、儲存密碼與信用卡資料的軟體。如此一來，就不必擔心機密資料外洩。儘管公司高層仍有疑慮，佛瑞德里克說：「有趣的是，當時我根本沒花多少力氣，就讓他們相信這樣可行。」

亞馬遜的主管很快就發現，公司內部有座金礦。亞馬遜對外界的程式設計師開放自家的資料與工具，等於是將新產品研發工作外包出去，而且不必付費。亞馬遜網路服務在二○○二年七月上線，貝佐斯宣布：「我們誠摯歡迎開發人員，這對亞馬遜來說是個重要的起點，也是新的方向。開發者可運用原有特色建立新網站，並為亞馬遜招徠新顧客，幫助他們尋找想購買的產品。」

舉例來說，曾在亞馬遜服務的開發者建立了「Amazon Light」網站，提供使用者搜尋亞馬遜網站銷售的商品，並附有「放入購物車」按鈕，重點是還增加了功能，如搜尋DVD，Amazon Light 會顯示網飛是否有出租該片；搜尋CD，會顯示蘋果的iTunes 商店有沒有提供下載；搜尋書籍，則會顯示當地圖書館是否有藏書。

一如以往，提供顧客選擇到別處購買商品的功能，許多企業領導人無法接受，不過能讓顧客受惠良多。而且就算顧客決定在其他網站購物，交易流程還是要經過亞馬遜，讓亞馬遜從中收取手續費。另一方面，其他網站如果將顧客導進亞馬遜，因而促成交易，將可以收取一五％佣金。

網路專家已經討論了許多年，讓各網站藉由網路服務共享服務資源的概念，結果亞馬遜是第一個大手筆落實這個概念的公司。亞馬遜網路服務上路之後兩年，吸引了六萬五千人次的開發者，也為亞馬遜網站每天新增一千萬次查詢，代表新顧客的人數相當可觀。

再者，亞馬遜的服務愈來愈接近今日掀起浪潮的雲端運算：使用者操作的應用程式不必安裝在電腦上，而是設置在地球某處的網路伺服器。

衝刺雲端運算業務
亞馬遜網路服務自二○○二年上線開始，所提供的服務不斷擴增，它的電腦與網絡能夠為網飛等公司傳送內容。其中最重要的服務就是彈性運算雲（EC2，Elastic Computing Cloud），開放其他公司向亞馬遜租用自己需要的運算能力，隨時彈性啟用或關閉「伺服器個體」，也就是一定規格的運算能力，過程只需短短幾分鐘。彈性運算雲以小時計費，利用伺服器個體執行自家的程式，不必另行花錢添購電腦。亞馬遜甚至可以為個別公司的內部通訊系統，打造獨立運作的網絡，並管理商品結帳、運送到其他零售商的流程。對創業家而言，這是非常好的起步基礎，他們不必砸大錢投資運算能力，改為利用亞馬遜物美價廉的服務，而且隨時依照自身的實際需求，增加或減少租用的運算能力。現在有些創投公司甚至會購買亞馬遜的雲端運算儲值卡，送給創業家。

亞馬遜網路服務的業績突飛猛進，二○一○年營收達五億美元，雖然還不到亞馬遜整體營收的二％，但毛利率二三％遠高於零售業務的五％。

二○一○年五月，亞馬遜舉行股東大會，貝佐斯最熱中的議題就是雲端運算服務，他認為亞馬遜的勝算比競爭對手高：「雲端運算潛力無窮，未來可能會與我們的零售業務部平起平坐。這個領域相當龐大，在我們看來，目前的運作效率實在太差，因此可以從中創造商機。」

貝佐斯語出驚人，畢竟網路服務佔亞馬遜營收的比例還不到二％。不過他顯然發揮出創業時的幹勁，衝刺雲端運算業務，而且一馬當先。現在亞馬遜每天新增的運算能力，都相當於二○○○年公司的整體需求，當時亞馬遜的營收為二十八億美元。亞馬遜不斷興建特殊設計的伺服器營運中心，每座的面積約六萬五千平方公尺。貝佐斯也擔心會擴張太快，於是在二○一○年推出「現貨服務」，將閒置的運算能力以低於行情的價格，租給其他公司。

他也正在設想各種能運用亞馬遜龐大運算能力的新方法。他想到，除了企業客戶之外，也對個人客戶開放。二○一一年三月二十九日，貝佐斯宣布啟用「雲端硬碟」（Cloud Drive），讓使用者將數位檔案上傳到亞馬遜的伺服器儲存。雖然檔案類型不限，但貝佐斯第一波目標即鎖定音樂迷，顯然是衝著蘋果的iTunes 而來，畢竟當時亞馬遜、蘋果以及谷歌的戰況日益激烈。蘋果與谷歌仍在等各大唱片公司決定，是否願意授權自家音樂提供串流服務使用。貝佐斯則放手一搏，先提供服務再要求授權。使用者將音樂儲存在雲端硬碟之後，可以透過任何裝置存取，亞馬遜對20GB儲存量收取二十美元年費，谷歌則對同樣儲存量收費五美元，但不接受音樂檔案。亞馬遜還有兩項促銷措施，每位使用者免費送5GB，如果在亞馬遜的MP3商店購買專輯，則再加送20GB一年。

亞馬遜網路服務到底吸引了多少客戶上門？貝佐斯只說使用顧客「成千上萬」，《華爾街日報》則估計它在二○一一年的營收為七億五千萬美元，二○一四年將成長到二十五億美元。

雲端運算與零售業兩門生意天差地遠，但在亞馬遜看來，既然已為自己打造出如此先進的電腦服務，何不與其他公司分享又可以收取費用？亞馬遜網路服務不會受到零售業旺、淡季的影響，因此能夠提供更穩定的營收。另外，雲端運算也顯示貝佐斯大膽進取、掌握新商機的能耐。

貝佐斯大膽進取的精神，讓他敢於挑戰使用自家服務的客戶。二○一一年二月，貝佐斯推出亞馬遜的影音串流服務，競爭對手正是客戶網飛。貝佐斯雖然還在跟電影公司和其他影音業者談合作，以便充實亞馬遜的影片庫，而他也已經掌握了這一行的訣竅。

亞馬遜推出影音串流服務的時候，網飛的股價一度下挫。目前許多業界分析師都認為，亞馬遜還不至於讓網飛出局。在亞馬遜起步的同時，網飛已經開始向美國以外的市場擴張，而且網飛的訂戶也覺得沒必要跳槽。

亞馬遜早年曾挑戰電子灣的拍賣服務，結果失敗，這回挑戰網飛有可能重蹈覆轍，除非亞馬遜有明顯的優勢，否則很難說服消費者棄網飛選亞馬遜。這次，網飛掌握了先馳得點的優勢。

貝佐斯在二○○四年面臨過類似的難關，當時他推出亞馬遜的搜尋服務A9。A9 的運算法設計，原本只限於搜尋亞馬遜網站中的商品，後來貝佐斯拿到谷歌的技術授權，將搜尋範圍擴大到整個網際網路。過了一年八個月，貝佐斯推出A9 跟谷歌打對台，其他網站只需支付使用亞馬遜儲存空間或運算能力的費用，就可以使用A9 站內搜尋。不過A9 的發展並不順利，後來難以為繼。谷歌的實力太過強大，亞馬遜無法撼動。

鍾情於薩波斯的企業文化
然而貝佐斯並沒有放棄以併購其他公司來擴張版圖的傳統手法。最大筆的交易則是發生在二○○九年，他拿出價值約十億美元的亞馬遜股票，買下一家網路鞋店。

薩波斯（Zappos）在一九九九年創立時原名「ShoeSite.com」，以販賣罕見鞋款著稱。後來薩波斯擴張版圖，開始銷售皮包、衣服、太陽眼鏡、電子裝置與DVD，逐漸對亞馬遜構成威脅。

薩波斯最重要的特質與成功祕訣，在於它的企業文化：打造最優質的顧客服務、照顧與關懷員工。薩波斯賣出的商品一律免運費，顧客就算退貨也不須支付郵資，而且一年之內都可以退換。客服中心二十四小時運作，員工的健保費用由公司全額負擔。

貝佐斯怎麼抗拒得了這樣滿懷理想、雄心勃勃的公司？二○○五年，他前往薩波斯總部，拜訪創辦人謝家華（Tony Hsieh），提出收購薩波斯的要求，但被謝家華拒絕，因為他擔心公司被併入亞馬遜之後，獨特的企業文化也會跟著煙消雲散。

四年後，貝佐斯再度上門，謝家華原本還是不賣。薩波斯已經開始獲利沒錯，但美國經濟陷入衰退，貝佐斯開出天文數字的價碼，以亞馬遜股票而非現金來支付。二○○九年四月，謝家華飛往西雅圖，與貝佐斯討論薩波斯的前景與企業文化，包括如何運用他的「幸福科學」理念去服務顧客、造福員工。貝佐斯突然提出問題：「你知道嗎？人們總是搞不清楚，什麼事物能夠帶來幸福。」這正巧是謝家華下一張簡報投影片準備提出的問題。他如釋重負，知道貝佐斯能夠理解他對薩波斯企業文化所付出的心力，他們有志一同，最重視的是顧客，而不是眼前的利潤。

貝佐斯的Kindle豪賭
全球規模最大書店的老闆曾經相信，書籍產品還有五百年的美好時光。如今他卻認為「改變的時刻到了。」

很多人還是喜歡舊書那股淡淡的霉味，還有內頁裡清爽醒目的印刷字體，實體書就像個老友般為人們帶來慰藉。但貝佐斯卻不以為然，他打算把紙本書籍送進資源回收箱，由新科技取而代之。貝佐斯抱怨：「每次不得不看紙本書的時候，心情就會變得很差，因為實在太不方便……翻頁很麻煩……而且紙本書老是會不小心闔起來。」

貝佐斯堅稱Kindle是更理想的書籍形式，許多人也有同感。他再度祭出當年創辦網路書店的策略：賦予新產品獨特性，而不是模仿實體產品。貝佐斯說：「你不能一直對紙本書下工夫，你應該提供紙本書做不到的功能，例如內建字典、變換字型、六十秒完成的無線傳輸等。我們必須做出比實體書籍更好的產品。」

落實電子書研發構想
貝佐斯的電子書構想，其實是來自於某位卓越創業家的啟發。亞馬遜創立後的第一個十年，除了網路服務之外，亞馬遜賣的都是實體產品。就在二○○三年三月四日，蘋果公司的賈伯斯昭告世人，有些實體產品並沒有存在的必要。CD只是媒介，音樂才是真正的產品。現在音樂可以數位化，透過網路傳送，省下實體CD的生產成本與郵寄費用，iTunes 線上音樂商店就此誕生。

二○○四年某天，貝佐斯委請亞馬遜的一位高階主管拜訪硬體研發專家柴爾（Gregg Zehr）。柴爾曾在蘋果、掌上型電腦廠商「奔邁」（palmOne）工作，後者就是數位個人助理Palm 的誕生地。亞馬遜主管邀請柴爾成立新公司，為亞馬遜研發新型的電子書閱讀器。

新公司的名稱神祕兮兮，叫做「126實驗室」（Lab126），成立後的幾年都保持低調。公司位於矽谷的庫波蒂諾（Cupertino），柴爾在當地招兵買馬，向蘋果與Palm 的研發團隊挖角。在網站上，126實驗室只透露正在研發「史無前例、高度整合的消費者產品」。謎底在二○○七年十一月十九日揭曉，貝佐斯宣布將推出亞馬遜第一代電子書閱讀器Kindle。

不過貝佐斯真的那麼嫌棄實體書籍嗎？從他的相關言論看來，外界無從得知他是真心誠意，或者只是為了銷售產品而誇大其辭。舉例來說，二○○五年十月，126實驗室才剛開始研發Kindle，貝佐斯已經在亞馬遜網站推出線上閱讀的新功能，一頁只收費幾美分，顧客也可以選擇花一．九九美元，線上閱讀整本書。當時貝佐斯堅稱，電子書與紙本書是很不一樣的產品：「如果有時間閱讀，實體書籍確實有存在的必要。不過有時為了檢索資料，只需要查閱書的一小部分，那可就不同了。」他也提到有些顧客等不及訂購的新書寄到，所以寧願花點小錢，在網站上先睹為快。實際上，貝佐斯利用線上閱讀的功能，雙管齊下，一方面測試讓顧客付費閱讀電子書的構想，一方面研發Kindle。

面臨市場的嚴峻考驗
亞馬遜並不是電子書的開山祖師，早在Kindle問世前的數十年間，人們就開始不斷探索和嘗試。不過這些產品全都鎩羽而歸、失敗收場。

儘管如此，電子書市場仍然持續發展。二○○二年，蘭登書屋與哈潑柯林斯（Harper-Collins）開始將自家書籍數位化。兩年後，谷歌開始數位化公共領域書籍。二○○六年，蘋果的iPod 掀起將網路數位化音樂直接下載到個人裝置的風潮，然而許多人仍然相當質疑電子書的可行性。同年，索尼公司發表第一代電子書閱讀器「Sony Reader」，但被普遍認定為失敗之作。

二○○七年初，關於亞馬遜即將推出電子書閱讀器的傳言甚囂塵上。同年十一月十九日，貝佐斯到曼哈頓的聯合廣場W酒店（W Union Square Hotel），對記者正式宣布，亞馬遜推出售價三百九十九美元的電子書閱讀器Kindle。貝佐斯從來沒透露第一批Kindle生產了多少部，只強調五個半小時就被搶購一空，接下來好幾個月都供不應求。網路科技部落格「TechCrunch」引述消息來源指出，Kindle的銷售數量在二○○八年七月時已經累積到二十四萬部，圖書出版產業從此進入新紀元。

如油墨印刷般的顯示技術
早期的電子書格式有太多缺陷，閱讀器的設計也讓人很不滿意。不過閱讀器最嚴重的問題是，電子書的數量不足。

貝佐斯對症下藥，善用自己關注細節的方式克服缺陷。Kindle非常容易使用，具備Wi-Fi連線功能，不必連結電腦就可以直接連上亞馬遜的網站。使用者在亞馬遜購買電子書後，只需幾秒便可下載到自己的Kindle上，步驟相當簡單，而且非常平順（如今亞馬遜的電子書甚至能下載到各種電子裝置上）。使用者只要點一下Kindle螢幕上的書名，電子書就會開啟，可以從上一次讀到的地方繼續閱讀。Kindle充分運用電腦與網際網路的技術，打造紙本書不可企及的功能，像是在某個字點一下，字義就會出現在螢幕上。

然而，126 實驗室必須立即處理相當重要的問題：長時間閱讀螢幕上的文字，眼睛會容易疲勞。解決方法有賴兩項技術，電子紙與電子墨水。這兩項技術最早是在一九七○年代，由全錄公司帕洛奧圖研究中心研發，運用黑白各半的帶電粒子，只要改變電荷便能在白色螢幕上顯現黑色字跡，模擬油墨印在紙上的模樣。Kindle使用電子墨水公司（E Ink Corporation）授權的技術。電子墨水公司創立於一九九七年，出自麻省理工學院的媒體實驗室。

電子墨水螢幕讓電子書的頁面看起來很像是墨水印在紙上般不會有跳動感，呈現出穩定、不會閃爍的文字。如果想翻頁，也只需要些許電力，瞬間就可以完成。

索尼的電子書閱讀器也有許多類似的功能，但是都不如Kindle理想。第一代閱讀器的電子墨水技術，新舊頁面交接時會出現惱人的閃光，無法滿足讀者。不過126實驗室的技術就沒有這個問題存在。

另外，貝佐斯還有個絕佳優勢，他與世界各地的出版公司都有往來，因此二○○七年Kindle問世的時候，亞馬遜提供下載的電子書就已多達九萬種，Kindle可以同時儲存兩百本電子書。

儘管Kindle技術先進，貝佐斯也宣稱銷售一空，但媒體仍然懷疑它的發展潛力，如同十年前懷疑亞馬遜能否抵擋競爭者般。Kindle其貌不揚，而且閱讀器要價四百美元、電子書每本十美元其實太過昂貴。此外，電子墨水技術的成本很難降低，導致閱讀器價格居高不下。

搶爭電子書閱讀器龍頭寶座
貝佐斯火力全開推廣Kindle，要讓紙本書從此束之高閣。他多次強調Kindle是亞馬遜歷來賣得最好的產品，不過他對產品的定義似乎有點模糊。舉例來說，人們很難相信Kindle的銷售量會超過做為內容的電子書，甚至超越紙本書。當然，從營收來看，Kindle或許真的名列前茅，因為售價約兩百至五百美元，而電子書不過十到十四美元。

毫無疑問，Kindle造成衝擊。自從問世之後，出版業人士問的問題不再是「人們真的想閱讀電子書嗎？」而是「人們還會繼續閱讀實體書嗎？」貝佐斯手拿Kindle，顛覆整個出版業。二○一○年十二月，幾家大型出版公司的營收中，電子書所佔比例達到一○％，這也顯示Kindle上市三年以來，電子書的銷量佔了出版社書籍銷售的二○％。

貝佐斯對電子書情有獨鍾，甚至願意賠錢賣。為了讓亞馬遜大部分的電子書保持九．九九美元的折扣價，貝佐斯每賣一本的損失可能高達五美元。他顯然認定電子書就是亞馬遜未來事業的核心，必須先馳得點、保持領先，絕不能讓任何對手在虛擬書架上佔得一席之地。（摘錄整理自第12、16章）

amazon.com的祕密
理察．布蘭特（Richard L. Brandt）／著；閻紀宇／譯
天下雜誌出版
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《作者簡介》
理察．布蘭特（Richard L. Brandt）

屢獲大獎肯定的新聞工作者，二十多年的寫作都以矽谷為主題。布蘭特在科技界聲名卓著，任職美國《商業週刊》（BusinessWeek）期間榮膺「國家雜誌獎」（National Magazine Award），目前居住在舊金山。