為什麼我們需要管理

「我們對新幾內亞或其他地方原住民的行為動機、日常習慣和私密行徑的了解，比對聯合利華大樓（Unilever House）裡的高階管理者還多。」──路易斯（Roy Lewis）和史都華（Rosemary Stewart）

上面這段話儘管寫於半世紀以前，至今依然適用。想知道管理者在做什麼其實不難，例如，想了解交響樂團的指揮如何在台上駕馭樂團，不是看他正式演出時的表現，而是排練時的樣子；高科技公司總經理參與公司的新計畫討論時，你不妨在場旁聽。

找出管理者在做什麼並非難事，難在如何詮釋他們的行為。管理涵蓋的行動五花八門，我們該如何了解這些多元行動的意義？

這是一本有關管理的書，單純但不簡單。我幫它取了一個廣義的書名，因為它是從根本和全面的觀點，探討管理這個多樣化的重要實務。我們思考管理工作的特質、內容、多樣性，管理者面臨的難題，以及他們如何更有效地工作。對受到管理影響的人來說，管理很重要；世界由組織組成，每個人都和管理有關。我們需要更深入了解管理，才能把管理落實得更好。

管理怎麼了？

書中探討了以下的問題：

● 管理者太忙於管理，而無暇深思管理的意義嗎？

● 領導者真的比管理者重要嗎？

● 為什麼管理讓人忙得不可開交？網路究竟改善了這點，還是讓情況更嚴重了？

● 所謂的「管理風格」都是言過其實嗎？

● 當管理者的工作本質讓他和管理的事物脫節時，該如何隨時掌控動態？

●  所有判斷力都到哪兒去了？

● 管理者如何保持自信而不流於自大？如何經久不衰？

● 管理工作只是管理者的事嗎？

當年，為了寫博士論文，我觀察五位高階管理者一週的工作情況。一九七三年來，我以博士論文為基礎，分別發表了《管理工作的本質》一書及＜管理者的工作：傳說與真相＞這篇文章，兩者都獲得廣大迴響。

後來，那股風潮就消失了。如今，我們鮮少看到管理方面的系統化研究。很多書雖然冠上「管理」一詞，其實並未談到太多管理的內容。

由此可見，我們對管理的理解始終停滯不前。一九一六年，法國實業家費堯（Henri Fayol General and Industrial Administration）出版《一般管理與工業管理》一書，他在書中描述管理是「規劃、統籌、指揮、協調、掌控」。八十年後，加拿大蒙特婁的一份報紙上，刊登該市新市長的工作內容：「負責規劃、統籌、指揮和掌控市內的各項活動。」由此可見，社會對管理的普遍認知也沒改變。

多年來，我常問從事各行各業的管理者：「你當上主管那天，發生了什麼事？」他們的反應幾乎如出一轍：先是露出一臉不解的表情，接著聳聳肩，最後回答「沒發生什麼」之類的。事實上，管理者應該要搞清楚才對。困惑在所難免，管理者的確是「從經驗中學習如何當管理者的」。

一些發人深省的真相

● 輝藍（Alan Whelan）在英國電信公司（BT）的全球電算電子事業部擔任業務經理，或許你會因此以為他平常都在接觸客戶，或至少和部門的人合作，幫他們推銷商品給客戶。這天，艾倫的確是在推銷，不過對象是公司內部的一位高階主管，那位主管不願批准他手上最大的一筆合約。所以，艾倫是在規劃、統籌、指揮、協調或掌控嗎？

● 管理高層目光長遠，注重「大局」；層級較低的管理者則是負責處理眼前比較確切的事情。果真如此的話，為什麼班芙國家公園的前區管理員爾文（Gord Irwin）會那麼擔心滑雪坡上停車場的擴建可能破壞環境；而渥太華的加拿大皇家騎警隊警長英克斯特（Norman Inkster）卻在注意昨晚電視新聞裡的片段，以免當天議員們提出讓他的老闆（警察局長）尷尬的問題。

● 為什麼巴黎高科技公司GSI 的理事長本茲（Jacques Benz）會列席旁聽一個關於客戶專案的會議？明明是高階主管，他不是應該回自己的辦公室規劃策略大局嗎？國際綠色和平組織的總監基爾丁（Paul Gilding）就是在規劃組織的策略大局，但苦思未果，誰的做法比較正確？

● 拉瓦在蒙特婁某醫院擔任護理長，從早上七點二十分工作到晚上六點四十五分，工作步調緊湊，光是看她忙東忙西，就令人筋疲力竭。管理工作應該那麼緊湊忙碌嗎？

● 我們常聽到有人以樂團指揮來比喻管理者的工作，說他們像指揮一樣掌握全局，讓整個樂團一起合奏出優美的樂章。溫尼伯交響樂團（Winnipeg Symphony Orchestra）的指揮托維（Bramwell Tovey）說：「最難的是排練過程，正式上場反而沒那麼重要。」至於身處掌控全局的位子又是什麼感覺？他說：「你應該儘量貼近作曲家的想法。」所以樂團「指揮」真的是在指揮樂團，發揮所謂的領導力嗎？對此，他回答：「我們從來不談『這種關係』。」看來，以樂團指揮比喻管理者不過是隨口打的比方而已。

管理者的二十九天

我還可以再列舉下去，以上實例只是管理冰山的一角。我和上述的每一位以及其他共二十九位的管理者，分別共度了一天，觀察、訪問、檢閱他們一週或一個月的日誌，以解讀他們的工作內容。那些實證資料成了本書的寫作素材。

這些管理者分別來自企業界、公家機關、醫療保健業、社會事業（非政府組織和非營利事業）等行業，包括銀行、警界、電影製片、飛機製造、零售、電信業等等。這些組織有大有小，員工從十八人到八十萬人不等。這些管理者分布在傳統階層裡的不同位階，從高層、中層到基層都有。有些在倫敦、巴黎、阿姆斯特丹、蒙特婁等大都會工作，有些則在偏遠地方工作。我對其中一些人做個別觀察，對另一些人做群體觀察。（例如，加拿大國家公園的三位管理者彼此有上下階層的關係，所以我連續觀察他們三天）我會先描述每天（或連續幾天）的見聞，接著再以概念詮釋。我讓每個例子自己說話，說他們做了哪些事情。例如老式的「例外管理法」（managing by exception）其實很適合現代；綠色和平組織的管理者除了關切環境的永續性以外，也需要顧及該組織的永續發展；政府在遊客可能真的碰到熊的地方，如何落實規範。

從這幾天的實地參與我深刻體認：管理情境五花八門，管理無處不在，管理和生活是如此的息息相關。

後續幾天的討論更強化了那天的觀察，儘管一天實在不算長。然而，在毫無預設立場地實地觀察一天後，反倒讓現實赤裸裸地呈現在眼前，看出許多端倪。

本書中，我會不時舉這二十九天的例子來說明，描述當時發生的事情，並以論點詮釋事情發生的原因。我把對其中八天的描述收錄在附錄中，為全書定調。

在繼續閱讀以前，或許我們應該趁機重新檢討阻礙我們了解管理真相的三種迷思，分別是：管理和領導是不同的概念；管理是一門科學，或至少是一種專業；管理者和其他人一樣，是活在巨變的時代裡。

領導力根植在管理和群體精神中

將領導者和管理者分為兩股逕流，已經蔚為風潮。領導者是做正確的事，因應變化；管理者是正確地做事，因應繁瑣。那麼，請告訴我：前面舉的例子中，誰算是領導者，誰算是管理者？英國電信的輝藍只是在管理嗎？托維只在台上台下領導嗎？本茲列席參與GSI 的專案會議又該如何解釋？他是在做正確的事，還是正確地做事？

坦白講，我不明白這種區分在組織的日常運作中有何意義。當然，理論上我們可以把領導和管理分開來看，但實務上能這樣分嗎？或者更確切地說，我們有必要做這樣的區分嗎？

讓一位無法發揮領導作用的人來管理，你的感覺如何？可能很糟吧。同理，你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢？他可能完全和現實狀況脫節，那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況？就像馬奇（John Cleghorn Jim March ）說的：「領導需要實務操作，也需要理想。」

加拿大皇家銀行的人都知道他們的執行長克雷宏有個習慣，他連在趕往機場的路上，都會打電話回辦公室，告訴公司的人「哪裡的提款機壞了，要儘速修理」，諸如此類的事。這家銀行在各地安裝的提款機有數千台，克雷宏這樣做算是事必躬親（icromanaging）嗎？或許他只是想以身作則，讓大家對這類問題提高警覺罷了。

事實上，如今我們更應擔心的是「宏觀領導」：管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理，脫離現實，只會一味空談「大局」。現在流行談的是高層對我們管理過度，但領導不足。不過在我看來，目前的情況恰好相反，高層其實是對我們領導過度，但管理不足。

松下幸之助曾說：「公司的大事和小事由我負責，中間那些不大不小的事，就交給別人來做吧。」換句話說，領導者不能一味把事情交給管理者來做，我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜，而不是把管理者和領導者分開來看。

無論是在學術界，或是在報紙專欄上，探索領導的榮耀遠比了解管理的真相容易。顯然，這麼做對管理者不利，也削弱了領導者自己。我們對領導力愈入迷，就愈難領悟其要領。事實上，我們愈是宣稱課程內容可以培養領導力，就愈發自大狂妄。因為領導力是自己努力掙來的，不是別人冊封的。

此外，把領導和管理分開來看，視領導者為高高在上的偶像，等於是把社交流程轉變成表彰個人的流程。不管再怎麼強調領導者授權下屬，領導力依舊以個人貢獻為重。每一次我們倡導領導力，其實也是把其他人貶抑為下屬。對所有組織的合作來說，群體精神很重要，但是當我們強調領導力時，群體精神也受到輕忽。我們應該提倡的是，群體內的每位成員自然參與，而不是只提倡領導力而已，畢竟領導者和管理者都是群體內的一分子。所以，本書將以管理為重，主張管理和領導力都應自然融入在「群體精神」（communityship）中。

管理的應用

多年來，我們一直在尋尋覓覓管理的真理，如今，該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。管理是一種實務，透過經驗的累積，根源於背景脈絡中，需要因地制宜。

管理肯定不是一門科學。科學是透過研究來開發系統化的知識；管理則是為了促進組織內的任務完成，幾乎與科學無關。管理甚至稱不上是應用科學，因為應用科學還是一種科學。不過，管理的確需要應用到科學——管理者必須應用他們獲得的一切知識，他們也會運用科學方法進行分析。（這裡的科學方法是指科學證明，而非科學發現）

事實上，有效的管理比較依賴巧思，尤其仰仗技藝。巧思是憑直覺產生的「洞見」和「遠見」。一九五四年杜拉克寫道：「『直覺』管理者的日子屈指可數了。」但是半個世紀過去，我們怎麼還沒數完呢。技藝強調的是從經驗中學習，亦即從實務中解決問題。

所以，管理可視為三種要素的結合，唯有結合巧思、技藝、科學，才會出現有效的管理。巧思激發靈感，促進融合；技藝有利於觸類旁通，根據具體經驗舉一反三；科學是對知識做系統化的分析，營造秩序。

組織裡可以列入計畫的工作大多不需管理者費心，交由專業人士來處理就行了。如此一來，管理者手上所剩的大多是繁雜的事情，例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的，我們為什麼會常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技藝，恰到好處的巧思，並運用一些科學，你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」，需要因地制宜。

管理也不是一門專業。有人曾指出，工程學也不算是科學或應用科學，它本身也是一種實務。但是工程學的確會運用到大量的科學來整理和驗證其效用，所以算是一門專業，也就是說，它可以脫離具體情境，在實際投入工程之前先傳授。就某種意義來說，橋梁就是橋梁，或者說，至少鋼材就是鋼材，即使鋼材需要跟著應用的情況調整。醫學也是同樣的道理，但管理就不是如此了。

管理工作需要解決的問題，大多和公司的其他單位密切相關，是該公司、市場或產業特有的，無法一概而論，不能歸納出一套普遍的症狀，靠特定的技術加以解決。很少人可靠地整理過管理實務，更別說試驗其效用了，所以希爾（Linda Hill）認為，我們「需要先當上管理者，才能了解管理者的這個角色。」

工程學和醫學有系統化的知識，所以必須透過正規教育來學習，也因此在這兩個領域中，訓練有素的專家幾乎都比外行人優異。管理方面就不同了，很少人會信任沒受過正規訓練、單憑直覺上場的工程師或醫生，但是我們相信那些從來沒上過管理課程的管理者。（對很多上過兩年管理課程的人，我們反而心存疑慮）

管理中確實有許多內隱的知識（tacit knowledge），但內隱意指無法輕易取得，所以管理實務才必須從工作中，透過見習、指導、親身體驗來學習。此外，這些內隱知識大多是從當下碰到的情境中累積的，也就是說，在一個管理職務上學到的知識，往往無法輕易套用到另一個管理職務上，有時甚至連在同一家公司裡換個部門也無法通用，更別說是換公司或換產業了。當然，有些管理者在不同的領域裡都表現得相當出色，因為他們有能力學習在新環境中需要的知識。只不過相對於這些優秀的例子，失敗的案例更是不勝枚舉。

真正的專業人士和科學家一樣，他們的確比一般人內行。病人不會與醫生爭論醫學知識，醫生也不會在分子化學家面前班門弄斧，畢竟「術業有專攻」。然而，自以為很懂的管理者則有礙管理，因為管理者主要是一個推動營運的角色。根據這裡的定義，管理者是指對整個組織或組織內的某個部門負責的人。套句一九二○年代傅麗德（Mary Parker Follett）的名言，「管理者大多是靠別人完成任務，這些人包括單位裡的屬下和單位外的相關人員。」管理者必須知道很多事情，尤其是所處的情境，他們需要根據那些資訊做決策。不過，在大型組織和重視「知識工作」（knowledge work）的組織裡，管理者更需要激發他人充分發揮潛力，這樣他們才能知道更多，把決策做得更好，表現得更稱職。

最近，我在批評專業化管理時，有人問我，那些克盡職責、認真看待管理實務的管理者難道沒有專業性可言嗎？他們的確很重要，但是大家可別把克盡職責和從事專業混為一談，我們應該把管理看成一種使命。所以，努力把管理專業化，變成一門科學，其實是在破壞這個使命。

這年代沒你想的那麼多變

本書是引用一九四○到二○○○年代的研究，我的二十九天實際觀察是在一九九○年代做的。如今出版的書不會這麼做，因為大家總是預期書應該要跟上時代。我們刻意如此逆向操作，因為太趕流行的東西可能適得其反。我們經常沈迷於時興的東西，卻因為太貼近故事而產生偏見。把時間拉遠一點，觀察以前發生的事件，反而更清楚來龍去脈。況且，事件發生的日期真的那麼重要嗎？你覺得前面舉的例子過時了嗎？難道就因為那些例子是發生在一九九○年代，那位業務經理（即使是在高科技業裡）或護士長一天的工作情況放在今天就不再適用了嗎？

各位去聽管理方面的演講時，開場白很可能是說：「我們活在巨變的年代。」沒錯，你在上班時，的確會注意到微軟的視窗作業系統又更新了。重點在於，我們只注意到正在改變的東西，然而多數事物其實是一成不變的。我們都注意到資訊科技日新月異，經濟總是變幻莫測，管理又是如何呢？

管理的今昔。的確，管理者隨著時代的演進處理不同議題，但是他們的管理方式並無不同，管理工作本身並未改變。

雖然我們一直強調生活上的改變，但人類活動的基本面向其實穩定不變，況且還有什麼比管理和領導更基本的呢？

早期我在做研究時（研究結果發表於一九七三年），發現當時觀察到的行為和更早期的管理者行為幾乎難以區別。不同年代管理者所需要的資訊大致上不同，但他們取得資訊的方式大同小異，都是透過口耳相傳。他們的決策可能和最新的技術有關，但是決策過程幾乎沒用到那項技術。

當時我發現的情況，如今有任何改變嗎？我們可能會覺得一切都變了，但諸多證據顯示並非如此。如果管理是一門科學或專業，它會改變（例如醫療實務不斷改變），但管理既非科學，也非專業，所以除了來來去去的潮流以外（很多潮流並非常態），管理還是以老樣子延續至今。即使是新出現的資訊科技，尤其是看似顛覆傳統的電子郵件，其實也只是強化了管理存在已久的特質。

廣納眾家之長

所以，我在撰寫本書時廣納素材，包括各種案例、證據、概念和語錄，只要是有幫助的內容，我並不在意它們源自哪個年代。事實上，我希望讀者也覺得本章所引用的老觀點都稱得上是經典，他們之所以流傳至今，自然有其道理，就像醇酒一樣，愈陳愈香。

寫這本書不是為了強化傳統的認知，聲援那些沉悶的管理理論，而是為了開拓大家的視野，開始細探和深思管理這件事。我並沒有期待讀者讀完後茅塞頓開，而是希望讀者能進一步地想像、思考、提出問題。管理者只要能以自己的方式徹底解決問題，就是優秀的管理者。（摘錄整理自第一章）

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經理人的一天──明茲伯格談管理

亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）／著；洪慧芳／譯
天下雜誌出版
售價：380元

 

《作者簡介》
亨利．明茲伯格
（Henry Mintzberg）
明茲伯格是加拿大麥基爾大學（McGill University）的管理學教授，獲獎無數。《華爾街日報》把明茲伯格列為「全球最具影響力的管理大師之一」。在管理界，明茲伯格叛逆、原創的性格十分鮮明，經常提出打破傳統及迷思的獨到見解。
不同於多數管理學者善於提出各種具挑戰性的問題，明茲伯格更有興趣在完善解決之道，整個學術生涯都致力於了解管理者如何決策，以及如何發展戰略。在管理領域浸淫三十餘年，是管理學界獨樹一幟的大師。想了解更多有關明茲柏格，請上www.mintzberg.org。