B2C服務戰開打 24小時到貨

在這次的服務戰局中，不再只是像以往的比功能，而是比拚企業運籌能力的速度之戰，誰能把IT系統整合得更有效率，就有機會再勝出，搶先從24小時到貨的一日配，進級到更為極致的半日配。B2C業界以IT拚速度的時代已經來臨。

24小時到貨的3種類型
第1種類型是B2C電子商務業者自行營運倉儲，而配送則交由物流業者。第2種類型是，B2C電子商務業者不自建倉儲，而是與倉儲物流業者合作，由倉儲物流公司提供整合的服務。第3種類型則是採取店配而非宅配的模式，例如可在7-11超商取貨。

24小時到貨的衝擊
為了推出24小時到貨服務，網路家庭決定自己做倉儲，開始涉足倉儲管理，將所有24小時到貨的商品，都存放在同一個倉庫中，以方便出貨、進貨和庫存的作業。

要能24小時到貨，IT扮演關鍵角色
網路購物從下單到出貨，整個流程中牽涉諸多環節，每個點都必須經過審查的關卡，關鍵在於「從人性中惰性著手，把不必要的浪費從系統中拿掉。」

24小時到貨的威脅：高油價使物流成本上揚
24小時到貨是一站購足的購物形式，享有到大型量販店採購的價、量優勢，還同時享有不用自己搬運、直接貨送到家門口的好處。從節能減碳的角度來看，物流車出一趟貨就可以省掉30人開車外出採購所帶來的能源損耗，可說是一種環保的經濟行為。

從1日配邁向半日配的5大挑戰
未來挑戰1：預測商品銷售的能力
一套具有協同規畫、預測與補貨能力的CPFR（Collaborative Planning、Forecasting and Replenishment）系統，對於B2C業者要提供24小時到貨甚至是12小時到貨服務，將具有關鍵性影響力。

未來挑戰2：提高倉庫管理能力，提高訂單滿足率
倉庫的關鍵績效指標（KPI）就是「倉庫立即滿足度」，若倉庫對每一張訂單的現貨滿足度越高，也意味著博客來除了可以提升營收外，也可以降低拆單的成本，減少1張訂單必須送貨2次以上的物流成本損失。

未來挑戰3：讓配送更有效率
在油價高漲的時代，B2C業者和物流業者合作時，除了追蹤貨況進度，因應訂單貨量，動態調整出車順序與趟次外，讓運送貨品裝箱極大化，送貨時做到最好的送貨路線規畫，都是物流系統能更有效率的作法。

未來挑戰4：強化客服中心與CRM系統
Call Center其實是一種IT系統的整合，不單純是客戶關係管理（CRM），而是可用來呈現服務的品質。「當客服中心能提供更多的整合性資訊，意味著，該公司的服務做得越好。」甲骨文供應鏈管理解決方案總監傅宏章說。

未來挑戰5：監控與警示機制
監控的目的，是要避免某一個環節因故造成太久的停滯，若缺乏監控與示警機制，一個環節的拖延，可能就會導致最後無法準時到貨。24小時到貨的3種類型

電子商務業者網路家庭（PChome Online）率先在2007年1月，以試營運的方式推出PChome 24小時購物服務，當月，這個服務帶進來的營收才200萬元。

從2007年3月開始正式推出24小時到貨的服務後，營收則逐月增加，到了2007年10月，從正式營運算起只半年的時間，每月營收就已經超過1億元。到了2008年1月，這項24小時到貨的服務，每個月營收更超過2億元以上。

PChome 24小時到貨的業務量高速成長

PChome線上購物率先推出24小時到貨服務之後，業務量快速成長，自試營運開始，才經過10個月，該項服務的營業額就突破了1億元關卡，推出滿1年時，營業額緊接著突破2億元關卡。第1年的成長率高達100倍。

網路家庭率先推出的24小時到貨新服務，不僅是直接和大型量販店及便利商店短兵相接，對於其他B2C電子商務業者而言，更產生了巨大的壓力。

隨著網路家庭以創新24小時到貨服務帶動業績成長，其他B2C業者不得不跟進推出相同服務。在2008年，24小時到貨服務不僅是電子商務最熱門話題，也是B2C業者未來競爭力的重要指標。

要保證在24小時內將商品送達消費者手上，電子商務業者和負責最後一哩配送的物流業者，都面臨嚴峻的挑戰，組織、人員及IT系統的密切配合，將是在這場挑戰中致勝的關鍵。此外，隨著原物料價格持續上漲，油價持續飆高，所造成物流成本的增加，也將是24小時到貨服務未來營運上要克服的重要關鍵。

24小時到貨的3種類型
臺灣B2C業者提供的24小時到貨服務，目前是以隔日配送為主。通常是消費者只要在下午截止時限前下單，業者就可以在24小時內送達，也就是隔天的中午前可以到貨。

24小時到貨服務的3種模式

從商品下單到送達消費者手上，24小時到貨服務在流程上可分為接單、倉儲及物流等3大領域，由於業者採取的異業合作策略不同，可分為3種不同的業務模式。

目前臺灣提供24小時到貨服務的業者，其業務模式可以分成3種類型。第1種類型是B2C電子商務業者自行營運倉儲，而配送則交由物流業者。PChome線上購物就是這種類型，從虛擬走向實體，建置自己的倉庫，而配送則與統一速達黑貓宅急便合作。

第2種類型是，B2C電子商務業者不自建倉儲，而是與倉儲物流業者合作，由倉儲物流公司提供整合的服務。像是倉儲物流業者秋雨物流，目前就與提供24小時到貨的B2C業者合作。在這個模式中，倉儲物流業者也必須因應24小時到貨服務而調整業務型態。

第3種類型則是採取店配而非宅配的模式，像是博客來網路書店所提供的24小時到貨服務，消費者在下單後，隔天就可在7-11超商取貨。在這個模式下，博客來提供下單平臺，倉儲則由7-11的子公司大智通負責，配送則是由7-11物流公司捷盟，負責配送到全省4,700多家的7-11便利超商。24小時到貨的衝擊

B2C業者必須涉足倉儲管理
PChome線上購物率先推出24小時到貨服務，開啟臺灣B2C業者的服務戰。網路家庭營運長謝振豊表示，網路家庭推出24小時到貨服務這個創新的營運模式，原始初衷就是要解決顧客抱怨。他們發現，有3成的顧客會詢問「貨什麼時候到？」，這代表了服務還沒做到好，所以客戶的抱怨比例會偏高。

網路家庭內部同仁腦力激盪後，推出一個讓顧客在下單時，就清楚知道商品在多久之後會送達的新服務，因而有24小時到貨服務的誕生。

在2000年，客戶從下單到收到貨品，平均時間是7天，藉由近年來物流迅速發展，現在多數商品都已經能夠在3天到貨。不過，謝振豊表示，到貨時間不確定，顧客的等待也就不確定，這樣的服務品質還是不夠好。所以，網路家庭才推出24小時到貨，從客人下單後，24小時以內一定收到貨品，若遞送遲到，還要自我懲罰，立即送上100元的折價。

為了推出24小時到貨服務，網路家庭決定自己做倉儲，開始涉足倉儲管理，將所有24小時到貨的商品，都存放在同一個倉庫中，以方便出貨、進貨和庫存的作業。

謝振豊說：「網路家庭從來沒有自我設限，認為自己只能做買空賣空的電子商務，」因為在網路累積長時間的經驗，貼近客戶需求，從電子商務業者到一腳涉入倉庫管理，只是為了提高對顧客應有的客戶滿意度。對網路家庭而言，24小時到貨服務推出後，除了帶來業績成長，抱怨到貨時間不準時的比例，從原先的30％降為不到10％。

物流業者必須改變流程因應
秋雨物流在今年第2季開始與B2C電子商務業者合作，提供24小時到貨的倉儲與物流服務。秋雨物流副總經理黃聖興表示，24小時到貨服務的倉儲物流作業流程，與以往的宅配流程有很大的不同，為此，秋雨物流花了1季的時間準備，在人力上調整因應。

在以往的宅配服務下，秋雨物流每天結一次訂單，並且針對這些訂單一次出貨，因為，揀貨及包裝的作業都可以在結單後一次執行，作業人員有分為專門揀貨，與專門處理包裝作業的，就像是工廠的生產線流程的關卡一樣。

但是，24小時到貨服務的作業方式卻不是如此，在24小時到貨服務下，每一個小時都得斤斤計較，每一個環節都得搶時效，秋雨物流不再是每天結一次訂單，必須隨時處理訂單，作業模式截然不同，以前是批次領貨，現在是依照訂單領貨、一站購足的購物模式，黃聖興說：「每張訂單從揀貨、包裝到出貨，現在都是由1位作業人員來獨力完成。」整個物流系統和揀貨流程策略，都會改變。此外，由於訂購商品的種類多，面對商品尺寸大小不一，不僅在包裝作業上較為複雜，也有可能會因而要分裝成多個箱次來運送。

黃聖興認為，24小時到貨服務必須在IT系統的資料交換上，做到高度的自動化，不論是B2C業者與倉儲物流業者之間的訂單傳遞，或者是為了提高揀貨的效率，由IT物流系統排出最佳揀貨順序，全部都要由系統自動完成。

但是，由於每張訂單的內容通常是商品樣式多、數量小，因而在揀貨的流程中，由人工來揀貨，比起透過全自動揀貨機來得更有效率。他說：「採取適度的自動化，是提供24小時到貨服務的倉儲物流業者的最佳選擇。」

以秋雨物流的例子來看，為了因應新的24小時到貨服務，人力成本勢必會增加，為了要隨時接單，作業人力少不掉，但工作量卻又不是隨時保持飽滿。黃聖興說：「人力增加50％以上，必須有2班的人力相互支援。」這些都是24小時到貨服務帶來的新挑戰。要能24小時到貨，IT扮演關鍵角色

B2C業者要能提供24小時到貨服務，電子化作業將會是關鍵，謝振豊表示，最重要的兩大關鍵在於整個系統及IT的規畫設計，在訂單從一天3百張、3千張，到3萬張的高速成長之下，處理訂單系統的出口就要夠大，系統要能夠承受這樣大的資料量。

他指出，網路家庭為了24小時到貨服務，開發了一套倉庫管理系統，「倉庫是系統的一環，必須先有系統的想法，才有IT系統的出現。」他說，要自己能掌握系統，就是要避免各種可能潛在的時間浪費。網路購物從下單到出貨，整個流程中牽涉諸多環節，每個點都必須經過審查的關卡，關鍵在於「從人性中惰性著手，把不必要的浪費從系統中拿掉。」謝振豊說。

網路家庭自行開發倉庫管理，所掌握的原則就是「IT系統要能反映事實」。以庫存為例，作業人員希望系統能告知商品的庫存量，但是在系統設計上，就不能只是以總量這麼一個數值去考慮。例如，某件商品的庫存量為3項，作業人員想要知道的訊息是「3」這個數值，但在設計IT系統的思維則是：總量「3」是由3個「1」所組成的。

在3個1的觀念下，每一個1都是獨立的個體，因為，在同一時間點內，同一種商品可能會同時進貨及出貨，若IT系統不能事先判斷為3個1， 就無法記錄下真正的事實。

甲骨文（Oracle）供應鏈管理解決方案總監傅宏章表示，自行開發類似的ERP系統時，明確定義出1個3和3個1的不同，是非常重要的觀念。他指出，目前多數的ERP套裝軟體都已經這麼設計。由於要記錄真正的事實，系統產生的資料量就會暴增，他說：「不論是自行開發或是採用套裝軟體，都必須非常注意系統的承受力和穩定度。」

物流是一個細鎖的流程，傅宏章認為，IT系統也必須有彈性，才能因應未來營運模式的改變而調整，他說：「重點在於IT系統設計必須做到BPM（商業流程管理），」詳細規範最細的步驟，未來要調整系統才能有足夠的彈性。

謝振豊在規畫24小時到貨服務的IT系統時，將每一個工作流程（workflow）獨立分開。他強調，IT資源有限，如何讓系統發揮最大的成效，關鍵在於資源分配。例如，有些資料可以是每天只更新1次，但有些資料則必須每10分鐘更新1次。因此要事先判斷資料的屬性，如果把所有資料都視為同等重要，那麼整個系統就會不堪負荷。「對網路家庭而言，還沒處理的訂單資料，就比即時庫存資料更重要，必須放更多的資源在上面。」謝振豊說。

24小時到貨的威脅：高油價使物流成本上揚

近來油價持續上漲，每桶原油價格可望衝破150美元，黃聖興表示，對物流業者而言，上漲的油價的確是一個沈重的壓力。目前因為都還是先前的報價，尚未調漲24小時到貨的運送費用，「未來油價若持續調漲，將與電子商務業者重新洽談合理的服務費用。」他說。

在今年1月正式推出24小時超商取貨的博客來網路書店，在2007年10月試行推出24小時到貨服務時，就發現物流成本將是24小時到貨服務的沈重負擔。博客來整合行銷部部經理薛希翎表示，若以去年的成本標準來看，今年光是24小時到貨的物流相關成本，至少就增加1,200萬元以上，若以現在油價的漲勢來看，物流相關成本只會更高。

薛希翎說：「調整免運費的門檻，將是B2C業者因應24小時服務的一種變通方式。」而率先推出24小時到貨服務的網路家庭，近來也將免運費的門檻調高至490元。

謝振豊表示，網路家庭因為有足夠的訂單數量，能夠降低油價上漲帶來的衝擊。他指出，24小時到貨是一站購足的購物形式，享有到大型量販店採購的價、量優勢，還同時享有不用自己搬運、直接貨送到家門口的好處。從節能減碳的角度來看，物流車出一趟貨就可以省掉30人開車外出採購所帶來的能源損耗，可說是一種環保的經濟行為。從1日配邁向半日配的5大挑戰

「沒有好的服務，就沒有客戶。」這已經是所有B2C業者的鐵律。為了要提供更好的服務，為了要凸顯企業本身在市場的領導地位，24小時到貨已經是必備條件。

24小時到貨服務的推出，為過去10年電子商務業者的競爭，畫下了清楚的分水嶺。博客來整合行銷部部經理薛希翎表示，過去10年電子商務業者都在品項多寡、數量、價格以及是否提供其他金流服務上打轉，只要有哪一家業者推出新功能，其他業者隨後就必須跟上。

當24小時到貨成為B2C業者必須提供的標準服務時，B2C業者所要面對的是課題是，如何藉由提高配送的效率來提升服務的品質，薛希翎認為，「B2C業者競爭的門檻將會越來越高，入場門票也會越來越貴。」

她進一步解釋，身為一個好的B2C業者，不論是強化資訊安全，或者是24小時到貨服務，B2C業者都必須付出比以往更高的成本。因為競爭門檻變高了，B2C的市場容易發展成大者恆大的局面，小型的B2C業者要進入這個產業將會更加困難，以往小型B2C業者靠著商品和服務出奇制勝的機會越來越小。

新竹貨運集團資訊副總李正義表示，目前多數的宅配業者，都已經有能力全臺隔日送貨到府，而且超過7成的比例是隔天上午到達。當物流業者已經有足夠能力承擔這樣的遞送服務時，現在24小時到貨已經不稀奇。未來全臺18小時到貨，甚至是12小時到貨，都將進一步挑戰B2C業者的運籌能力。

未來挑戰1：預測商品銷售的能力
目前臺灣多數的B2C業者，多數已具備訂單處理系統、採購系統、財務系統，甚至於POS系統等。但甲骨文（Oracle）供應鏈管理解決方案總監傅宏章認為，B2C業者光靠著這些系統，要把24小時到貨服務的品質做到更好，甚至是因應未來12小時到貨服務，有很高的難度要克服，必須仰賴其他系統輔助。

傅宏章指出，一套具有協同規畫、預測與補貨能力的CPFR（Collaborative Planning、Forecasting and Replenishment）系統，對於B2C業者要提供24小時到貨甚至是12小時到貨服務，將具有關鍵性影響力。

善用CPFR系統，可以做到降低庫存、降低缺貨及增加營業額等優點。網路家庭在打算推出24小時到貨服務的時候，便先自行建置了倉儲物流中心，掌握從網路下單開始，到訂單處理、列印、揀貨、理貨、出貨，到最後由統一速達配送的流程。

為了有效掌握存貨，網路家庭透過快速到貨系統，依據當天的銷售量及其他變因，與供應商協同規畫預測，決定補貨的數量與次數。目前網路家庭的庫存商品超過6萬種，藉由快速到貨系統，送貨達成率超過99％。

博客來則在2003年自行開發CPFR系統，薛希翎說：「從過往的銷售記錄，可提高預估商品精準度，進而做到更有效率的補貨。」這幾年來，暢銷商品規畫預測精準度越來越高。傅宏章認為，24小時服務推出後，若能精準預測暢銷商品，不僅能夠壓低庫存成本，還能夠用最少的庫存創造最高的營收。預測補貨的準確度將會是重要關鍵之一。未來挑戰2：提高倉庫管理能力，提高訂單滿足率

傅宏章表示，B2C業者要再進一步自我提升的話，可以做庫存與調貨查詢系統（ATS，Availability Check System）。他指出，要確保商品能在24小時到貨，就必須有檢查商品存貨的機制，若是B2C業者自己管理倉庫，那麼就只是檢查自己倉庫中的庫存即可，但是，若和其他倉儲物流業者合作，或是在未來有可能直接跟供應商調貨、出貨，那麼合作廠商之間要做好商品庫存檢查，彼此的資料交換機制就很重要。

這個關鍵其實在於倉庫的管理。博客來網路書店在1995年成立，最早只提供一個虛擬交易平臺，將客戶的訂單轉給出版社來出貨。但在1999年，博客來就率先建立自己的倉庫，薛希翎表示，以往轉單的時候，常常不能掌握出貨的時間，為了更有效率的出貨，博客來必須自己建立倉庫，才能提高出貨效率。

後來，博客來在2003年推出的虛擬庫存機制，也打破倉庫管理的通則。薛希翎表示，「以往拋庫存是不可思議的，讓所有的人都可以在網路上看到庫存總數，等於是洩漏公司的機密。」但倉庫到底有沒有庫存的書，客戶有權利在第一時間知道。「知道倉庫有沒有貨，使用者更會願意主動下單，」她說。

不過，網路上的虛擬庫存和實際倉庫的庫存，剛開始還是有很大的落差，常發生系統顯示有庫存，但客戶下單後才發現沒貨，博客來從這樣的抱怨中，慢慢提升即時虛擬庫存與真實倉庫的吻合度。
「目前虛擬和真實庫存的誤差率，只有萬分之1，」薛希翎說。客戶確定有庫存後比較願意下單，下了單之後，博客來又希望能夠降低客戶反悔比例，進一步推出24小時到貨服務。

倉庫的關鍵績效指標（KPI）就是「倉庫立即滿足度」，若倉庫對每一張訂單的現貨滿足度越高，也意味著博客來除了可以提升營收外，也可以降低拆單的成本，減少1張訂單必須送貨2次以上的物流成本損失。薛希翎指出，目前博客來倉庫滿足率高達8成以上。

博客來銷售行為和其他B2C業者有所不同，博客來24小時到貨並沒有「鎖庫存、賣存貨」，而是網站上所有的品項都能購買。薛希翎說，博客來要面對的問題除了提高持續提高倉庫滿足率，未來博客來重點在於如何拉高剩下2成貨品的倉庫滿足度，以及降低出貨的天數。未來挑戰3：讓配送更有效率

「怎麼讓物流配送更有效率，是24小時到貨可以進一步提升到12小時到貨的重要關鍵。」傅宏章說，B2C業者強化倉儲運輸管理系統，就能讓出貨更有效率，例如運送車次的安排、送貨路線的規畫，甚至是出貨也能順便退貨。若B2C業者沒有自己管倉儲物流，則要能夠提供貨況追蹤系統供客戶查詢送貨進度。

網路家庭營運長謝振豊說，在油價高漲的時代，B2C業者和物流業者合作時，除了追蹤貨況進度，因應訂單貨量，動態調整出車順序與趟次外，讓運送貨品裝箱極大化，送貨時做到最好的送貨路線規畫，都是物流系統能更有效率的作法。

薛希翎指出，《哈利波特》第七集預購活動期間，全臺出貨量從每天1萬本書，暴增到活動當天出貨的10萬本。要達成這樣的任務，倉儲物流中心的協助與調度，功不可沒。

庫存成本與服務水準的平衡

甲骨文（Oracle）供應鏈管理解決方案總監傅宏章表示，24小時到貨服務與高科技製造業要縮短交期的本質是類似的。從2000年開始，臺灣高科技製造業陸續以955（95％的貨在5天內送達）、982（98％的貨在2天送達）、1002（100％的貨在2內天送達）等交期為目標，這兩者的本質都是更快把貨物送到客戶手中，以提高客戶服務品質和滿意度。 傅宏章提醒，「這其中有一個不可忽略的重要關鍵在於，B2C業者提供的服務水準（SLA）與積壓的資金（庫存成本）有關。」怎麼在24小時到貨的服務水準中，能做到最少的庫存成本、資金的積壓，B2C業者才會有最大的獲利空間。 流通業的品項成千上萬種，從理論上看，為了滿足多數消費者的需求，服務水準越高，庫存種類和品項一定得足夠，讓客人隨時需要什麼貨品、隨時都有貨可以提供。若以這類B2C業者為例，只要業者庫存的種類和品項足夠，這些B2C業者只需要關心最後端的物流，能否滿足24小時到貨的服務水準即可。 然而，積壓的庫存資金成本一拉高，若還要維持24小時到貨的服務水準，就會嚴重侵蝕B2C業者的獲利空間。例如，網路家庭的庫存品項超過6萬種，博客來網路書店庫存品項超過18萬種，每年銷售20～30萬種商品，全部販售種類品項超過230萬種，如何在滿足客戶的採購需求的同時，兼顧送貨的效率，B2C業者就必須在庫存成本與24小時到貨的服務水準中，設法找到一個平衡點。 傅宏章表示，B2C業者有2種獲利的方式。第一種就是在維持24小時到貨的服務水準，盡量降低庫存成本。第二種則是維持一定的庫存成本，加速到貨的時間。這2種方式，最終的目的都是透過各種流程的改善，提高業者對客戶的服務品質，和提高客戶的滿意度。

未來挑戰4：強化客服中心與CRM系統

第4個是強化客服中心（Call Center System），傅宏章說，讓前3項系統的資訊，都能整合在與客戶對口的客服人員的系統上，提供客戶所需的各種作業進度的查詢。而Call Center其實是一種IT系統的整合，不單純是客戶關係管理（CRM），而是可用來呈現服務的品質。「當客服中心能提供更多的整合性資訊，意味著，該公司的服務做得越好。」他說。

此外，傅宏章認為，B2C業者為了達到營運目標，還可以強化CRM（客戶關係管理）系統，針對VIP客戶做差異化服務。例如，某些客戶採購的量到達某一個金額時，廠商可以提供特殊的折價或運送服務，創造差異化價值。

到底要不要自建倉庫？

以目前宅配的2種24小時到貨類型，可以發現，是否「自行建置倉庫」是2大電子商務業者最大的差異性。 甲骨文（Oracle）供應鏈管理解決方案總監傅宏章認為，以目前的發展趨勢而言，電子商務業者是否自建倉庫，這兩種營運模式並沒有好壞的差異，關鍵在於未來營運模式的選擇。 他進一步指出，網路家庭PChome選擇自建倉庫，可以掌握從下單到出貨每一個流程，未來若要進一步做到12小時到貨，網路家庭PChome就可能面臨到是否要另外建置倉庫（分倉）的議題。是否分倉，將會是網路家庭未來選擇合適營運模式的選擇之一。 至於另一家興奇購物網，將倉儲物流委由專業的倉儲物流業者執行，這種作法對於B2C業者而言，減少了摸索倉儲管理的時間，也能將心力專注在提供更好的交易平臺上。 但是，除了下單之外，24小時到貨的所有流程，都不是B2C業者本身能夠掌握，必須仰賴倉儲物流業者的協助。未來若配送競爭從24小時壓縮到18小時，甚至是12小時，時間的壓縮勢必帶來流程的壓縮，而B2C業者對於整個到貨流程的掌握程度，將會是這項服務未來能否持續的關鍵。

未來挑戰5：監控與警示機制

由於整個購物至物流配送的流程細瑣，傅宏章認為，只要某一個環節出錯，那麼整個系統的銜接就會出問題。因而B2C業者要進一步做到能監控每個環節的商業活動。

從接單到出貨的每個流程，都可以定義要花多少時間，定義出清楚的KPI（關鍵績效指標），藉助系統以主動的方式，適時提出預警，在搭配檢查與平衡機制下，降低成本的浪費。例如，貨品在包裝階段停留的時間超過原先所預設的標準，系統若能主動發出即時警訊，負責現場管理的主管能在第一時間收到通知，就能掌握現場狀況並即時處理。

監控的目的，是要避免某一個環節因故造成太久的停滯，若缺乏監控與示警機制，一個環節的拖延，可能就會導致最後無法準時到貨。

秋雨物流副總經理黃聖興以秋雨物流的揀貨、理貨和包裝出貨的流程為例，從一開始的攝影監控，確定訂單內容是否已經揀完貨，到理貨、包裝動作是否確實，秋雨物流都透過現場不同的音效作提醒。而在網路家庭的作法上，謝振豊則是挑剔每一個不必要的送貨流程，並落實在IT系統中。

參考國外的最佳實務典範
臺灣B2C業者的下一步可以怎麼做？傅宏章建議參考國外企業的最佳實務（Best Practices），他指出，亞馬遜網路書店（Amazon）、美國沃爾瑪（Wal-mart）、英國Tesco等，都是國內電子商務業者可以參考的典範，而美國電子商務業者Circuit City，就有一個24/24服務，類似臺灣的店配服務可供參考。

Circuit City電子商務網站的顧客在下單完成確認後24分鐘，就可以到指定的Circuit City商店取貨，如果到店還拿不到貨品，Circuit City就會賠償24美元的購物卡。

傅宏章表示，Circuit City每一個環節流程要求到最精簡，對於想要將到貨服務從24小時，甚至縮短到12小時的B2C業者而言，是一個可以參考學習的指標。