選擇大市場、好團隊、有獲利潛力的網路公司

CMGI的經營策略為何？

CMGI是以投資與購併形成的網路創投集團，僅投資購併網路相關公司；又分兩個事業體，一是CMGI控股公司從事購併，目前已併入25家公司，總員工人數達2000人。另一個就是創投單位(cmgi@ventures)，共管理四支基金，總管理金額逾17.25億美元，已投資75家公司。

未來仍是以相同的方式擴大，投資領域以網路基礎建設、消費性產品與B2B三方面為主，特別會以B2B公司為目標，例如付款方式、信用狀、後勤、電子化國際貿易、電子目錄等領域。你如何選擇投資標的？

大市場、好團隊、獲利潛力三要素，其中最難的是預知是否是好團隊，除了全面性身家調查，包括詢問他過去的員工、同事、上司之外，還會從與他面談中探知。

一個好的經營者必需具備彈性與才華，更重要的是擁有產業知識（Domain Know-how），因為網路是一個工具而不是一個行業，必需懂得原本的行業，才能運用網路工具，獲得更大市場。不久前CMGI以19億美元從Compaq手上買下83％Alta Vista的股票，此外亦是Lycos的主要股東，請問你對網路內容的看法？CMGI 還會投資類似的案子嗎？

獨特的內容才是內容！這樣的內容是我們看重的，也才會花大筆資金買下Alta Vista。來台成立的gamers.com也是內容的一種。但有一點值得注意，在於你的內容的市場大不大，像遊戲市場很大，而園藝（gardening）的市場就不是那麼大，而且並不是那麼適合運用網路工具。

不過因為已有Lycos與Alta Vista，同類型的應該不會再投資，才不會重覆競爭一個市場。至於內容要如何獲利，除了廣告之外，授權更是重要。你本身負責督導大部份CMGI的投資案，是否有最令你頭痛的呢？

當然有，其中一個非常驚險，可以說是起死回生。

Vicinity（NASDAQ：VCNT），1996年成立，他們將電話簿全面數位化，供網友查詢，並且與電話簿相同模式，收取公司的附屬廣告。聽來不錯？但想不到根本沒有人要上來查，所以也拉不到廣告。於是一起渡過了很艱難的1997與1998年。

我認為他們還是有價值的，因為擁有資料庫與查詢系統技術，於是決定將這家公司整個營運策略轉變，並且撤換CEO。他們開始為各個連鎖企業提供服務，包括星巴克、Levis等400家客戶，讓他們的網站擁有「查詢離我最近的店」功能。現在已上市，成績不錯。你過去曾創辦過B2B公司，現在則負責許多B2B投資；目前傳統產業的企業因應網路時代，紛紛成立網路相關部門、甚至成立網路公司，你認為這是好方法嗎？

我不認為傳統企業成立網路部門是好方法，傳統企業應與網路公司相互配合，什麼都自己做不容易做得好而且耗費驚人。我認為「外包」的好處很多，而至於有些企業不願意外包是耽心洩密的事，我覺得美國企業有這方面耽心的不多，我想安全機制固然重要，但時間也會培養信任感。所有企業運用網路工具，來做內部管理與擴展市場，這是遲早的事。你贊成創投公司上市上櫃嗎？CMGI的作法為何？

不贊成，我更慶幸我們拒絕了高盛的輔導上市計劃。CMGI控股公司是上市的，而創投單位則否，原因在於我們不希望跟投資標的競爭同一個資本市場，而且創投的運作若必須顧及大眾投資人，會非常綁手綁腳，因為每支基金有不同策略，不是隨時看起來都是成續優良的。

控股公司就不一樣了，它是仰賴本身業務與所有基金的總成績，所以比較適合上市。除了現階段的投資與購併業務，未來是否會開設育成中心？

育成並非是CMGI的主要發展，未來應不會開設育成中心。我認為經營者原生的動力、或稱之為熱情，是很重要的；育成中心做得太好有時會讓他們養成依賴性，獨立是邁向成功不或缺的特質。此外，若是以育成為主要業務，那我們必定要增加許多人手協助他們，那不是我們想做的。

CMGI比較像傳統的創投，提供資金、人脈關係、重整策略或合作等，不過我們也有育成的例子，不會超過五宗。因此，簡單的說，我們選擇案子投資，而非找案子來育成；至於我們要投資的公司若提出希望有育成服務時，我們也可以做到。