二○○○年三月十七日星期五晚上,雷雨襲過美國新墨西哥州的阿布奎克市。閃電接二連三地打下,照亮了這座地處沙漠的城市,其中一棟建築遭閃電擊中,這是荷蘭飛利浦企業集團(Philips NV)旗下的電子工廠。第二十二號晶圓廠的爐管因此起火,工廠和當地消防隊的警鈴同時響起。灑水器啟動,受過訓練的飛利浦員工立即採取行動,不到十分鐘的工夫就把火撲滅了。

等到阿布奎克第十五消防隊的隊員抵達火災現場,已經無事可做了。消防隊員迪羅亞表示:「我們就只是走進去看看而已,他們的員工已經把火完全撲滅掉。」消防隊在進行標準安全檢查之後,也同意情況已經控制住,所以把文件填一填,就離開現場了。

一項例行調查顯示,這次火災規模不大,無人傷亡,工廠似乎也只是傷到皮毛而已。火災的消息沒有出現在任何歐洲媒體的頭條,沒有上CNN,甚至連阿布奎克當地的報紙都沒報導。火已經滅了,但是真正的大戲現在才要上演。很少人想到,這個小意外居然影響到兩家北歐大公司的未來。

火災雖小,後患無窮
在訓練有素的消防隊員看來,這次火災的損害相當輕微,跟一場真正的大火比起來,根本不值得他們跑這一趟。但消防隊員不知道的是,火災發生的地點曾經是地球上最乾淨的地方之一。

這家飛利浦工廠生產的半導體元件容不得任何塵埃。「任何表面都必須一塵不染。」飛利浦發言人莫里森(Paul Morrison)說道。只要有一丁點碎屑、棉絮、毛髮,就會毀掉精密的微型電路,而近代的電子儀器內部都是類似的電路。無塵室內,空氣經過特殊的過濾器來過濾,操作人員身穿連身工作服,包得密密實實,還有極其繁瑣的清潔程序,為的就是確保不會有大過半微米(一微米等於○.○○○一公分)的粒子跑到無塵室,或是進入精密儀器和矽晶圓裡頭。

但是十七日晚間發生的火災剛好發生在這樣的無塵室內。爐管裡面,八只承載盤上的晶圓當場就毀了。每一片八吋晶圓上頭都有數百枚晶片,所以每一只承載盤上的零件影響著數以萬計支手機的生產。

更糟的是,受波及的還不只是二十二號晶圓廠而已,濃煙瀰漫整間工廠——範圍比飛利浦想像中還要大。前有員工衝進來滅火,後有消防隊員到處檢查,鞋子帶進了許多灰塵。濃煙、煤灰、救災人員走來走去,都讓無塵設施布滿灰塵,所造成的污染幾乎毀掉生產製程中的所有晶圓,短短幾分鐘,上百萬支手機的晶片就這麼毀了。

要把無塵室迅速復原,是一項大工程。荷蘭阿姆斯特丹的飛利浦高階主管心急如焚,開玩笑說要帶牙刷去阿布奎克親自下海幫忙。「原先我們以為過一星期就能回復。」飛利浦半導體的發言人塔克威(Ralph Tuckwell)表示。

眼前的要務是聯絡這座工廠的三十多家客戶,尤其是最重要的兩家——北歐手機巨人諾基亞(Nokia)和易利信(LM Ericsson AB)。受火災波及的訂單裡,有四○%跟這兩家公司有關。

諾基亞緊迫盯人
此時,在五千三百英里之外的芬蘭艾斯博,諾基亞總部的電腦螢幕上出現了一些怪怪的數字。有些飛利浦的晶片似乎會延遲交貨。三月二十日星期一,飛利浦的客戶管理專員打電話給諾基亞的元件採購經理馬爾基(Tapio Markki),解釋為何要延遲交貨,他詳細說明情勢的發展、火災的情況、損失的晶圓數量,以及預計會延遲一個星期交貨。

對於在火災發生後,於星期一打來的那通電話,馬爾基並不是非常在意。在全球供應鏈裡頭,晚個一星期是常有的事。機器故障、原料短缺、製程錯誤、品質問題、船運延誤,還有不是很嚴重的公安意外(就像飛利浦發生的火災)都會造成一時的延誤。這些狀況需要立即採取行動,但是製造廠商通常會有安全庫存——包括零組件和成品的存貨——如此一來,產品製程和客戶服務就不會中斷。這類經常性的中斷在順暢的全球供應鏈裡頭,只會造成小小的騷動而已,並不會造成供貨短缺。諾基亞可以用現有的零組件存貨,並向其他供應商調貨來因應一時的延誤。

不過,雖然馬爾基沒有把它看成多嚴重的問題,他還是把這消息轉告公司內部的其他人,包括全諾基亞最會解決疑難雜症的克侯能(Pertti Korhonen)。「我們鼓勵壞事傳千里,」克侯能表示,他在諾基亞已經待了十五年。

「我們不想隱藏問題。」即使此時這件事還算不上是危機,但克侯能決定要詳細調查這件事。他把受影響的零組件放在「特別觀察」名單上,因此諾基亞會密切注意在阿布奎克工廠生產的五種零件,每天都會打電話到飛利浦,追蹤最新的狀況。

克侯能也開始和飛利浦一起合作,恢復產能。他提議派兩名在德州達拉斯的諾基亞工程師飛到阿布奎克來協助,可是飛利浦怕外人介入會讓情況亂上加亂,於是加以婉拒。

火災發生後兩個星期,飛利浦打電話給馬爾基,解釋受損的範圍有多大,諾基亞之前擔心的事情果然發生了。飛利浦現在知道,他們要花好幾個星期修復無塵室,然後才能重新復工。整體說來,可能要花好幾個月的時間,才能趕上生產進度。

在那一刻,克侯能心裡很清楚,晶片延遲交貨會影響到四百多萬支手機做不出來。當時諾基亞正要推出新一代手機,必須仰賴飛利浦的工廠所生產的晶片;在這個手機銷售一片大好的時候,諾基亞將會有超過百分之五的年產量受到影響。於是,克侯能和馬爾基馬上從各地召集了供應鏈經理、晶片設計師和資深經理來解決問題。三十名諾基亞的幹部分赴歐洲、亞洲和美國,想辦法理出解決方案。

這個小組很快釐清了零組件替代來源的供應度和可靠度。五個零組件裡頭,有三個可以在別處買到。日本和美國的供應商各自可供應一百萬個晶片。因為諾基亞已經是這兩家供應商的重要客戶,所以他們同意在只有五天前置時間的情況下,趕出追加的訂單。快遞的貨運速度也有助於諾基亞穩定生產。

但是,另外兩個零組件只有飛利浦和一家飛利浦的代工廠生產。「這個問題真的很大、很大。」克侯能還記得。諾基亞和飛利浦的最高層開會,以表達這件事情的重要性。當克侯能和馬爾基去荷蘭的飛利浦總部開會時,諾基亞的董事長兼執行長奧利拉(Jorma Ollila)本來要從美國飛回芬蘭,也特地繞到荷蘭去參與這次會議。他們直接和飛利浦的全球總裁彭世創(Cor Boonstra)與半導體部門總裁兼執行長范德波(Arthur van der Poel)當面溝通。

根據克侯能自己的說法,諾基亞的要求「多得難以想像,而且非常嚴厲」。他們要求知道飛利浦其他工廠的細部狀況。克侯能說他們告訴飛利浦,「我們不能接受眼前這個狀況。一定要想盡一切辦法,找出解決方案。」

諾基亞的團隊深入了解飛利浦所有工廠的生產能力,堅持要飛利浦重新調配產能。「目標很簡單:生產這些零組件時,飛利浦和諾基亞會有一段時間就像同一家公司一樣。」芬蘭人的認真最後把事情搞定了。

易利信坐等零件
在波羅的海的兩端,諾基亞和它的死對頭易利信遙遙相對。易利信也跟飛利浦訂了數量龐大的手機零件。

兩家公司之間的競爭由來已久。易利信和諾基亞不僅在手機製造和通信網路彼此競爭,這兩家公司也分別是瑞典之光和芬蘭之光。由於芬蘭從十六世紀到十九世紀受瑞典統治,兩個國家始終都在激烈較勁。

作為飛利浦的重要客戶,易利信在火災之後的那個星期一早上,也接到了同樣內容的電話。但是易利信的反應就很不一樣了,它反映了瑞典文化裡頭比較隨性悠閒的天性,而諾基亞則有芬蘭人更強調個人主義、積極進取的文化。「易利信比較被動,也比較友善,但動作較慢。」一位在火災後跟這兩家公司都有接觸的人士這麼表示。

等到易利信了解問題到底有多嚴重時,已經為時晚矣。易利信請飛利浦提供協助,飛利浦也愛莫能助,因為諾基亞已經吃掉所有的產能空間了。易利信轉而向其他的晶片廠商想辦法。但是易利信不像諾基亞,它沒有替代供應商能生產阿布奎克工廠製造的晶片。二○○○年秋天的半導體銷售燒得火紅,而諾基亞把所有的閒置產能都佔去了,易利信無法從其他來源得到所需的零件。易利信的消費產品部門主任亞倫布林(Jan Ahrenbring)只得承認:「我們沒有替代方案。」

代價知多少
這次火災毀掉的是高科技、高利潤的晶片,飛利浦因此失去的營業額約達四千萬美金之譜。但是飛利浦蒙受的財務損失主要都是銷貨損失,因為他們從工廠的直接損害中獲得了三千九百萬歐元的保險理賠。

所以說,飛利浦遭受的直接損失並不太大。飛利浦的半導體在二○○○年的業績達六十八億美元,而火災造成的損失僅佔○.六%不到。更重要的是,比起客戶受到的衝擊,飛利浦的損失可說是小兒科。

這次災變的打擊都落在易利信身上,這是因為它沒辦法替缺貨的零件找到替代來源,而這些零件都相當重要。結果,易利信少了幾百萬個新一代手機所需要的晶片,換句話說,易利信有幾百萬個高階手機做不出來。這件事情形成重要關鍵。在變動快速的手機市場上,易利信缺少了技術先進的高級手機,產品結構就有點錯亂了。受火災影響的那一季快結束時,易利信的財報顯示(稅前)損失在三十億到四十億瑞典克朗之間(約合美金四.三億到五.七億之間),罪魁禍首就是零件短缺。單就這部分而言,易利信的立即損失就超過飛利浦的損失十倍以上……雖然易利信和諾基亞同樣都受到交貨延遲所影響,但是一家公司完全康復,另一家則黯然退出市場。這個例子說明了本書要談的許多概念。事實上,早在閃電擊中阿布奎克的無塵室之前,諾基亞和易利信這兩家公司的命運已定,易利信坐以待斃,諾基亞則採取行動。由於諾基亞的文化鼓勵散布壞消息,立即採取行動,持續監控關鍵零件的供應,讓諾基亞能早早偵測問題之所在;它和核心供應商之間的深厚關係有助於動員供應商,快速採取行動;對市場供應面的了解又讓它能從別的地方獲得零件;此外諾基亞的設計採用模組方式,因此他們的某些產品能使用其他製造商生產的晶片,作為替代零件。

環環相扣的全球供應鏈
今天,許多企業的供應鏈遍布全球,牽涉到很多供應商、製造廠商、經銷商、通路物流服務供應商、代工廠、批發商和零售商。這個網絡牽涉到很多節點,使得情況變得十分複雜,很難知道弱點在哪裡,到底那一個環節容易出問題。由於這些節點之間彼此依存,使問題變得更加複雜困難。

我們不妨想一想,要製造一部由英特爾(Intel)Pentium處理器(在中國亦譯為「奔騰」)所驅動的戴爾(Dell)電腦,要跑遍全球多少地方。

整套程序從日本開始,東芝陶瓷公司(Toshiba Ceramics)先將單晶長成一大塊矽晶錠,然後由東芝陶瓷或其他類似廠商將矽晶錠切割成薄片狀的矽晶圓,以空運橫越太平洋,送到英特爾在美國亞利桑納州或是奧瑞岡州的半導體晶圓廠,再將數百個積體電路經過蝕刻等製程層層處理後,在晶圓上形成一個個晶粒。再將製造完成的晶圓以空運飛越太平洋,送到英特爾在馬來西亞的封裝測試廠加以處理,並切割成獨立的晶粒,這些晶粒用陶瓷封裝起來,放入承載盤,裝進英特爾的盒子,再全部放入沒有任何標示的箱子裡(讓別人看不出是英特爾的產品,以免被盜賊盯上),之後越過太平洋運回英特爾在亞利桑納的倉庫。

到這個階段,這些晶片已經橫越太平洋三次了,然後再運到戴爾電腦位在美國德州、田納西州,以及在愛爾蘭、巴西、馬來西亞和中國的工廠,或是在臺灣的代工商,裝配在戴爾的電腦裡。一直要到產品從戴爾出貨,運送到世界各地消費者的住家或辦公室,這趟漫長複雜的驚異之旅才算劃下句點。

今天,不止英特爾或戴爾依靠全球供應鏈,大部分的製造廠商都是全球網絡的一份子,許多公司都參與其中,協力把商品推到市面上。為了因應價格和效率的壓力,現代供應鏈在全球傳遞訊息、產品、資金時,達到了前所未見的效率。

不過,現代的供應鏈雖然能以低廉的價格提供高水準的客戶服務,但也容易受到發生機率低而衝擊力極大的災變事件所傷害。

小心意料之外的「意外」
由於全球供應網絡非常複雜,因此在大部分的情況中,都很難事先評估會受到什麼傷害、程度有多大。舉例來說,易利信因為飛利浦工廠供貨中斷而受損,就不僅是依賴單一供應商的結果;有部分原因是主要競爭對手也依賴同一個供應廠商。當諾基亞搶得先機,吃下飛利浦和全球其他晶片供應商的所有產能時,易利信就居於下風了。

在這個環環相扣、相互依存的世界裡,不是只有供應鏈容易受到突發變故的影響,只要是依靠全球通訊網絡的行業,都可能會受損。譬如說,在二○○○年三月二十一日,有一家承包商在替愛荷華的麥絡通訊公司(McLeod Communications)鋪設光纖電纜時,不小心弄斷了西方通訊公司(West Communication)的一條光纖電纜,影響到西北航空公司的網路聯繫。航空公司沒有網路可用,就等於飛機沒了翅膀——它的訂位和行李紀錄全抓不到,還有計算每個航班重量與油耗的系統,也全告癱瘓。但由於荷蘭航空和西北航空是聯盟,共用一個代碼,荷航的航班資料也是由西北航空來處理,結果荷航飛往新加坡和其他地點的航班也無法起飛。荷航的員工大概沒人會想到,他們的航班調度居然受到一個在美國愛荷華州埋管線的包商所影響。

很多公司之所以愈來愈容易受到小事情的影響,還有一個因素,就是他們所處的環境競爭愈來愈激烈。隨著開發中國家加入全球商務運作,加上知識傳遞的速度是如此快速,企業很難單靠科技或關鍵技術來維持競爭優勢。結果便是很多產品被當成一般商品來販賣;因為這些產品有很多類似的特性,而買家主要是看誰最便宜就買哪一個。賣方在競爭下,只好想辦法降低價格以求佔有市場,這導致價格不斷往下掉。

當然,競爭激烈不只是意味著消費者有更好的選擇,公司必須更賣力,也意味著當一家大公司因故倒閉時,其他公司都等著瓜分地盤。於是乎,公司必須比競爭者更有彈性。他們必須培養從變故中迅速復原的能力,並確保消費者不受影響。

很多公司為了回應低價格、高服務的需求,把庫存視為眼中釘。他們跟隨著一九八○年代豐田汽車公司的腳步,導入「及時化精實營運方式」(just-in-time lean operation)以維持高品質,同時大幅降低價格。

不過,營運環境緊繃將造成其他問題,只是未必人人都注意到。舉個例子,在九一一攻擊之後,只因為載運零件的卡車塞在美加和美墨邊界,福特汽車公司必須不時關閉裝配線,造成福特在二○○一年第四季的產量比原定的生產計畫少了百分之十三。

差不多同一時間,因為空中交通中斷,供應商遲遲等不到需要從德國空運送來的方向感應器,豐田汽車也緊急宣布停止在印第安納州生產休旅車 Sequoia。福特、豐田、克萊斯勒等汽車製造商由於降低安全庫存,手上的原料零件只夠用幾天、甚至只夠用幾小時,所以很容易受運輸中斷所影響。

如何彈性應變?
隨著供應鏈越來越脆弱、全球化帶來越來越多不確定,大家也越來越關切「發生機率低、但帶來高度衝擊」的事件,因為許多公司可能因此利潤下降,甚至意外出局。

對許多美國企業的執行長來說,雖然九一一事件將恐怖攻擊化為實際威脅,但是一些意外事件——像是惡劣天候或是地震——也會造成重大災變。不過,蓄意攻擊更讓人不放心,因為恐怖威脅會自我調整——即增強了系統某部分的防衛或應變力,同時也會增加別處受攻擊的可能性。(蓄意攻擊不限於恐怖主義;換個角度來看,任何破壞行為、電腦駭客的威脅和勞工運動等都包括在內。)

全球供應鏈會受到哪些變故所影響,原因實在是不勝枚舉。可能因為工廠發生問題、某個供應商發生事故、運送過程出了小毛病、通訊和資訊系統中斷,或是在面對消費者時出現意想不到的障礙,而直接打斷了產品的製造。但也可能因為發生其他意外事故,把供應鏈的產能給佔走了。在飛利浦和其他供應商全力幫諾基亞生產晶片的時候,就有好幾家高科技設備的生產商因為晶片缺貨而停產。

應變,決定成敗
管理者在思考如何降低公司受變故影響的程度時,就得想辦法提升安全保障(以降低災禍和變故發生的可能性)以及應變的彈性(如此一來就有能力迅速復原)。要提升安全,就要設下層層的防護,追蹤「跡近錯失」的狀況,並加以回應,同時讓所有的員工都一起參與改善安全問題,並與政府單位、貿易夥伴,甚至是競爭對手一起合作。

至於應變的彈性,偶發的意外或蓄意的行動都可能造成災變,所以單單推敲變故背後的原因或許不太有建設性,應該把焦點放在變故對供應鏈網絡的損害,以及網絡要如何才能迅速回復。

企業要能迅速回應供需失衡,就應該想辦法在不增加成本的情形下,在內部加強重複性;在設計供應鏈的時候,應該盡量將配合使用者要求而進行的產品客製化流程延到後面才進行,如此一來,公司在製程前段仍然可以調配產品,將產品從供給過剩的區域運送到需求尚未滿足的區域;他們應該提高零件與平臺的共通性,將產品設計模組化,這麼一來,同樣的零件就可以應用在好幾種產品上;另外,他們也應該增加標準化零件,減少特殊化零件,在與供應商簽約時應保持彈性,容許改變數量和交貨時間。(摘錄整理自第一章)


從危機中勝出──MIT的供應鏈風險管理學

薛飛(Yossi Sheffi)/著
吳家恆/譯
遠流出版
售價:380元

《作者簡介》

薛飛(Yossi Sheffi)
美國供應鏈管理專家,麻省理工學院(MIT)工程系統學教授,也是MIT運輸與運籌中心主任。他從1987年起,創立(獨立或與人合作)了五家成功的企業,在學術界與企業界備受尊重。

熱門新聞

Advertisement