故事從一場半官方組織的董事會說起。

舊年過、新年到,又是編列預算的時節。一如以往,管理部門呈上了一分預算草案,請董事會審議。

一位業界董事率先發難:「若在業界,預算案寫成這樣,肯定會被退件!去年預估的營收,今年上半年便已達標;明年訂的目標照樣保守,幾乎不用努力即可超標。應該針對真實市況和數據來編列。刻意低估,未免有混水摸魚之嫌。」

學術界出身的董事則說:「數據要客觀,至少得蒐集過去五、六年的資料,輔以系統化分析工具,才有參考價值。」

另一位董事不知護短還是挖苦:「這種看天吃飯的行業,不可控制因素多,分析『真實市況』對他們而言太困難了!」

另一半官方組織推派的董事解釋:「半官方組織編預算的考量層面與業界不同,營收多寡,並非預算的重心,也跟考績無關……」

董事們各執立場,你一言我一語,一貫和諧的氣氛變得凝重。與會組織人員面色鐵青,心裡都在嘀咕:我們已經很努力了,莫非你們這群董事都無感?

面對質詢,總經理不得不站上火線,解釋組織從未刻意壓低目標減輕工作量,他也親力親為提升績效。組織的董事長接著跳出來緩頰:「感謝諸位董事愛之深責之切,也肯定敝單位的努力。念在敝單位編預算困難重重,懇請大家促成草案通過,並責成敝單位依董事會意見改進。」

鬧哄哄的會議,就此落幕。

但,問題顯然未獲解決。相同的劇碼去年演過,今年又演一次,明年想必又重新上檔,真箇是歹戲拖棚。

預算案低估營收目標,是為了輕易交差以便偷懶?沒有意願追求成長?不懂得如何寫預算案?還是組織從上到下,全都弄不清楚營運方向目標?

不需引用太複雜的管理策略或理論,就以熟悉的「平衡計分卡」精神切入:一個組織,必須在符合使命/願景的前提下,訂定清楚的營運目標,每項專案皆須與目標呼應,獲得適切資源,並以嚴謹的指標加以衡量,讓錢花在刀口上,產生預期的績效。

半官方組織不同於一般公司行號,涉及的利益關係人更多,衡量績效的角度也更複雜,營收成長並非唯一指標。回顧文中個案,董事單看營收預估,其實不甚符合組織目標。只是厚厚一疊預算書,雖不乏複雜數據和流暢文字,卻未能扼要陳述未來一年的計畫,加上衡量方法及指標語焉不詳,無怪乎董事們難以達成共識。

倘若組織在規畫專案及預算時,先釐清組織利益關係人的訴求,明定符合此訴求的計畫及目標,從而衍生出適切的衡量指標,董事會便能理解組織成員努力的重點,知曉如何幫助組織以事半功倍的方式達標、鞭策組織進步,當然也不會再懷疑組織成員尸位素餐。

至於專案產生之花費及預期營收,應針對專案本身的內涵,進行細膩的評估。畢竟,每個專案牽涉的層面與追求的目標不盡相同,不宜籠統編列。其餘隨市場而變動、無法掌控的部分,可選擇適用的工具加以評估。綜合多方推敲後所得的數字,才是最終該呈現的預算。

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