專案規畫就是要回答「必須完成什麼?」「需耗時多久?」和「要花多少錢?」這些問題。規畫那些「必須完成的工作」,是規畫工作極為重要的部分。專案經常失敗,是因為有相當多部分的工作被忽略了。此外,當任務確定後,就必須決定時間和資源需求,這稱作估計(estimating)。

專案規畫中的一大重點,是要決定任務需要花多少時間,還有要花多少錢。估計錯誤是導致專案失敗的一項主要原因。同時,錯估成本也是使專案管理遭到壓力和責難的普遍原因。

「工作分解結構」(Work Breakdown Structure;簡稱WBS)是完成所有上述工作最有用的利器。WBS 背後的概念相當簡單:將一項複雜的任務,不斷細分到不能再細分為止。相較於在較高層級,細分之後會更容易估計每項小任務需耗費多少時間和成本。

然而,對於從未從事過的活動,若要估計其任務期程(duration),就不是簡單的事了。經驗告訴我們,尤其當進行工程硬體和軟體開發專案時,估計錯誤更是在所難免。雖然如此,在估計知識性任務時,工作分解結構依舊比其他工具來得更容易。

一個簡單範例
舉個例子做說明,假如我想整理房間(如圖6-1 所示),大概會從收拾東西開始。先把滿地的衣服、玩具和其他雜七雜八的東西收拾乾淨。接著我會用吸塵器吸地毯,再來洗窗戶和擦牆壁,最後把傢俱上的灰塵擦乾淨。以上所列舉的活動,全部都是整理房間的子任務(subtask)。

再談到用吸塵器清理房間,我可能必須先把吸塵器從櫥子裏拿出來,把吸嘴接好、插電,推著吸塵器在房間裏到處走動,再把集塵袋裏的灰塵倒乾淨,最後把吸塵器歸回原位。以上所列是完成「用吸塵器吸地毯」這項子任務的更細分任務。圖6-1 即是運用工作分解結構圖,將這些任務描述出來。

要注意的是,在製作工作分解結構圖時,我們不用擔心工作執行的先後次序問題。我們會在規畫時程表時才排定次序。但是你可能會發現,自己已照著次序的方式思考,沒關係,這是人類的天性使然。製作工作分解結構圖的主要用意,是要捕捉所有需要進行的任務。所以不必太擔心自己或是其他成員是否依序思考任務程序。有一點倒是要小心的是,不要讓次序問題成為製作工作分解結構圖的阻礙,否則你的任務確認過程將因此放慢下來。

結構慣例上會細分到三至六層,圖6-2將每一層都取了個名稱。當然有些專案需要再細分成更多層。對規模很大的專案來說,細分二十層大概已經是上限了。請注意,圖中最上面一層叫作專案群(program),它比專案還高一層。

在此用飛機研發當作例子,來說明專案群。圖6-3 為專案群的部分工作分解結構圖。請注意,引擎、機翼和航空電子設備,都是大到本身就可以成為一個專案。事實上,整個專案群負責人的工作,就是要確保能正確整合所有專案:引擎要掛在機翼下方,所以在引擎研發結構圖的某一處,需要有稱作「設計機翼嵌裝」的活動;相對地,在機翼研發部分,也要有稱作「設計引擎懸掛」的活動。這兩個部分如果沒有經過適當的協調,到頭來就會看到引擎並非「吊」在機翼下方,而是「掉」在機翼下方。這種協調工作稱為系統整合(system integration)。


製作工作分解結構的指導原則
建構工作分解結構時,有一個很重要的問題,就是「工作要分解到什麼程度才能停止?」一般原則是,要把工作細分到你可以精確地估算細項作業的時間和成本,或是工作所耗費的時間單位小到等於排進度的時間單位為止。舉例來說,如果你想要排的是每日進度,那麼就要把工作細分到約略一天能夠完成的地步;如果你要的是每小時時程,同樣地,就要把任務細分到以小時計算的範圍。

還記得前面說過的原則嗎?實際參與專案任務的人員一定要參與專案規畫,這項原則在此同樣適用。通常由一群核心人物訂下工作分解結構最上層的部分,之後再由團隊其他成員接續下層更詳細的部分,最後再整合成為整個工作分解結構。

這裏有一個重點:工作分解結構應該在時程表排定之前完成。事實上,工作分解結構等於是把整個專案凝聚在一起的工具,可以由專案經理用來做資源分配,估算時間和成本,並以方塊圖呈現工作範疇等。之後在追蹤專案進度時,也可從工作落在工作分解結構的哪一個特定方格中,而加以辨識出來。

至少有一套稱作Super Project Expert的套裝軟體,可以在你輸入時程資料後,馬上把工作分解結構列印出來。這個功能很酷,它可以用圖形把工作分解結構很生動地表達出來。不過在使用這類時程安排軟體之前,你得先製作一份草圖,原因很簡單:除非每一個人都先認同列出的所有任務項目,不然逕行先訂出時程表一定會出差錯。你無法確定用部分時程表所訂出來的要徑,會與完整時程表的要徑一模一樣。

有不少方法可以製作工作分解結構。理想情形是由上至下進行,從訂定良好的問題陳述和使命宣言,往下循序做出來。然而,正如先前所提過,不一定每個人都是用直線方式思考。或許有時候你會發現,先發展工作分解結構,有助於使你更加了解工作。基於這個理由,我並不特別堅持,非要按照某種次序來製作工作分解結構不可,選擇你最順手的方法來做就好。

另外,不必要求工作分解結構一定要對稱,亦即不必要求所有工作一定要分解到六層(或是其他一定的層數)。原則上,只要把工作分解到足夠精確估計時間和成本即可;某條路徑需要六層,但另一條路徑也許只要三層就夠了。

工作分解結構的用途

估計時間、成本及資源

正如我先前所說過,工作分解結構可以讓我們很輕鬆地看出工作範疇。如果你告訴某人,專案所要花費的成本或時間的估計值之後,卻看到他一臉驚恐的表情,你就知道他把專案看得太簡單了。如果你可以把專案以工作分解結構的形式呈現的話,每個人就能很清楚知道,為什麼專案會有如此龐大的花費。事實上,我曾經見過專案規畫小組的成員,自己被複雜又龐大的工作分解結構嚇到了。想想看,連成員都很吃驚的話,外部人士所受到的震撼那就更不用提了。

分派工作任務的責任,也是工作分解結構很重要的用途之一。有待執行的每項任務,都應該由特定的人來負責完成,因此除了工作分解結構外,還要製作稱為「責任職掌表」(Responsibility chart)的一張表單(請參考圖6-4),用來列出所有的任務分派。

完成工作分解結構後,就可以開始估計整個專案要花多少時間了。問題是怎麼估計?假設我問你,把一副撲克牌充分洗牌後,按照四種花色,將同樣花色按照從小到大的數字順序排好,需要花多少時間?你會如何回答這個問題?

最直接的方法就是拿副牌來排幾次,你心裏大概就有個底了。不過要是你現在找不到撲克牌,那就只能用想像的,來告訴我答案。別人給我的答案從兩分鐘到十分鐘都有。據我所知,大多數成人的平均時間大概是三分鐘左右。

不過,如果是個四、五歲的小朋友,那可要花更長的時間了。因為小朋友對撲克牌的排列順序,可能不像大人那麼熟悉,甚至連數字都還不太會數呢!所以,從這裏我們得到一個非常重要的結論:當你要估計時間或成本時,你還必須把「誰來執行」這項任務的因素考慮進來,才有辦法正確做估計。其次,估計的基礎必須基於過去的歷史資料,或是合理的推敲模式上;其中又以歷史資料為佳。

一般來說,我們採用平均時間來規畫專案。也就是說,若成人平均花三分鐘排好一副牌,那我就用三分鐘當作估計值,估計執行專案所要花的時間。既然我使用的是平均值,唯有先從必須分配某種資源的這項假設開始,才有辦法進行估計。很自然地在實際操作上,有些任務花費的時間會超過預期,而有些則會低於預期。不過,從整體來看,這些任務所花費的時間,理當最終會達到平均數。

雖說理應如此,但是帕金森定律(Parkinson's Law)卻不認同這個觀念。英國學者帕金森(Cyril Northcote Parkinson)說:「工作量一定會擴增到用掉所有容許的時間為止。」意思是任務所花的時間,可能會超過預期,但是幾乎從來不會少於預期。其中一項原因是,當人們發現還有時間剩下時,他們會回頭修飾已完成的部分。另一項原因是,人們擔心這一次提早交出成果,下一次可能會被要求用更短的時間完成任務,或是因此丟給他們更多的工作量。

很重要的一點是:如果人們表現良好,超過設定的目標,結果卻是受到懲罰時,他們就不會再繼續努力表現了。我們同時也必須了解變異(variation)的存在,即使同一個人,連續好幾次排序撲克牌,每次所花的時間可能都不同。有時候只花兩分鐘,而別的時候要花四分鐘。如果計算出來排序的平均時間是三分鐘的話,我們大概可以預料其中有一半的次數比三分鐘更長,另外一半的次數則低於三分鐘,正好是三分鐘的機會其實非常小。

所有的專案任務其實也一樣。因為超過人力可控制的外在因素太多了,執行任務花費的時間都不盡相同。就像每一次洗牌後的結果都不相同,或許是正在洗牌的時候,周圍的聲音太大干擾到他導致他掉牌,也或許是他越來越累等等不同的變數所致。

你有辦法消弭其中的變異嗎?不可能。你可以減少其中的變異嗎?可以的。經由實際操作,不斷地改進執行任務的過程,我們便能做得到。重點是變異永遠都存在,我們必須去確認並接受變異。

估計的風險
舉一個發生在我的學生凱倫身上的例子。有天下午大概一點鐘的時候,主管順道走到她的辦公室說:「我需要妳幫我估計個數字,我已經答應老總今天四點前告訴他結果。妳明白嗎?」

凱倫點了點頭,職業性地笑了一下。她的主管接著又解釋一句:「我只需要一個大約的數字就好。」話才說完,下一秒鐘老闆就不見了。

這麼短的時間就要準備好?凱倫只能把去年完成的一個類似專案拿來參考,這裏加一點、那裏減一點,再把沒得參考的部分添加一些預備金,然後就把估計的數字交給老闆。之後,凱倫就忘了這件事。

兩個月過去,事情來了。凱倫的主管再度出現,他微笑地問她:「妳還記得上次有關XYZ 專案,妳幫我做的估計嗎?」

凱倫很用力想,哪一件呀?不過,主管總是有更重要的事要辦,所以這件XYZ專案,現在又回到凱倫的身上來了。他把一大疊規格書放在凱倫桌上,留下一句:「現在這是妳的工作了。」然後一轉眼,人又不見了。

凱倫一邊讀這些文件,一邊心裏越來越不安。因為眼前的這些規格書,和主管上次要她估計的,差別實在太大。「不過,我想他一定知道吧!」凱倫安慰自己。

最後凱倫就真正的規格,重新估計一次,出來的結果比她上次粗略估計的數字幾乎高出50%。她仔細核對她的數字,確定完全正確後,才去見主管。

主管一看到這些數字馬上抓狂:「那妳要我怎麼辦?」他聲音越來越大:「我告訴妳喲!我已經把上次妳給我的數字報告給老總了,現在一下子加那麼多,妳是要我死嗎?」

「可是你上次說只要大概的數字而已呀!」凱倫也不高興地辯護說:「所以我才給你大概的數字。但是,這次的東西完全不一樣,比以前的規模大太多了呀!」

「那我沒辦法,」主管說:「我已經報上去了。妳就用原來的數字,再去想別的方法好了。」

接下來的故事情節你應該猜得到。從事工作的實際成本,甚至比凱倫的新估計值還要高。雖然預算如此拮据,凱倫最後還是咬著牙硬撐下來。對了,之後凱倫的公司便送她來我這裏上專案管理課程──當然是希望她將來能把預算估計得更精確。

以下是做估計時應該知道的一些指導方針:

● 秀出可能採用的容許誤差百分比。
● 說明如何做估計,也要說明假設基準為何。
● 說明有哪些因素會影響估計值的有效性,例如時間因素:六個月之後,估計值還有效嗎?

你能說凱倫錯了嗎?也許是吧!她沒有告訴主管,先前大略估計的數字,可能有正負25%的容許誤差,甚至是從負10%到正100%的誤差值,造成她的主管以為估計數字還蠻正確的。凱倫一開始應該把每一個所做的假設寫下來,解釋她是如何估計出數字,以及用哪一個專案做比較等等因素。碰到不明理的主管時,這至少是一種能夠保護自己的措施。事實上也是,沒有上述的步驟,如何做出合理的估計呢?應該把這些步驟當成標準實務才對。(摘錄整理自第六章)


我懂了!專案管理(全新增訂版)(Fundamentals of Project Management, Fourth Edition)
Joseph Heagney/著
何霖/譯
經濟新潮社出版
售價:330元 


作者簡介

約瑟夫.希格尼
(Joseph Heagney)

他自2001年起擔任QMA國際公司(QMA International)總裁,在全球提供一系列廣泛的管理學習解決方案。他時常受邀在財星500大公司舉辦專題研討會並進行演講,他的客戶包括百事可樂、聯邦快遞、威瑞森(Verizon)、默克藥廠、哈佛商學院、美國軍方、SAP Americas等。
希格尼於1996年加入美國管理協會(American Management Association; AMA)。在專案管理領域,他被提名為紐約市管理發展中心(Center for Management Development)課程群主管。之後他擔任專案管理最佳實務的全球實務領導人(Global Practice Leader),帶領一個國際團隊負責確認最佳實務,並將其納入美國管理協會全球學習解決方案當中。

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