制定有效策略三步驟

好策略是一套協調一致的行動，以思維和行動為基本結構，兩者有效組合做為堅強的後盾，也就是我所謂的核心。好策略不只由核心構成，但如果缺乏核心或核心殘缺不全，就會產生嚴重問題。一旦掌握核心，便容易創造、描繪和評估策略。核心並非以優勢的概念為基礎，也不必釐清願景、使命、目標、策略、行動目標或戰術的差異，更不用將策略區分為企業、事業和產品層次。核心是簡單明確的。策略的核心包含三要素：

1.診斷：界定或說明挑戰的本質。良好的診斷通常能找出情況的關鍵、簡化過度複雜的現實狀況。

2.指導方針：處理挑戰的指南。選定一個整體解決方案，處理或克服診斷所發現的障礙。

3.協調一致的行動：設計能執行指導方針的步驟，而且每個步驟都環環相扣、彼此協調，以落實指導方針。

對醫生來說，他的挑戰是出現一系列的疾病症狀，和對病患病歷的考量。醫生要做出臨床診斷、判斷疾病或病理；選擇療程就是醫生的指導方針；制定飲食計畫、治療方法和藥物治療等特定處方，便是採取一套協調一致的行動。

在外交政策上，遇到難題時通常會與過去發生的情況類比，採用的指導方針往往是過去的成功方案。在外交政策上，一套協調一致的行動往往是經濟、外交及軍事演習的組合。

以商業來說，挑戰是指處理變革與競爭。制定有效策略的第一步是診斷挑戰的具體架構，而不是只提出績效目標。第二步是選擇總體指導方針，創造應對當前情況的優勢。第三步要制定行動範圍和資源配置，落實選定的指導方針。

許多大型組織診斷出的挑戰常是組織內部的問題，也就是組織存在比競爭更嚴重的內部障礙，例如過時的程序、官僚體制、過多利益團體、缺乏跨部門的合作、老派不佳的管理等。因此，指導方針的重點在於重組和更新，用一套協調一致的行動針對人員、權力和程序進行改革。其他挑戰則可能是擴展組織能力，建立或鞏固競爭優勢。

我稱以上三個要素的組合為策略核心，以強調這是策略的基礎，也是最難處理的。制定策略核心不需考慮願景、各種層級的目標、時間長短和涵蓋範疇，以及如何調適或改變，因為這些都是輔助的角色，只是表現出策略的思維方式、刺激策略的制定、激勵員工、指出優勢及溝通、概括並分析策略的具體來源。策略的核心內容是針對眼前情勢的診斷、設立或辨識可處理關鍵難題的指導方針，以及一套協調一致的行動。

策略核心1：診斷
我的同事馬默（John Mamer）來旁聽我的十堂課。約莫在第七堂課，當我和馬默教授談論教學方法時，他的一句話讓我注意到，學生主要是從作業和在課堂中提問來學習制定策略，而這些問題是從人們累積數十年經驗、探索與思考複雜情況的心得萃取出來。馬默教授露出耐人尋味的神情對我說：「在我看來，每個個案中，你只問了一個問題─『究竟發生了什事？』」

馬默教授的評論直接而坦率，我未曾聽過，卻一針見血。許多策略工作正是試圖找出「究竟發生了什麼事」，不僅要決定如何處理，更重要的是了解情況中最根本的問題。

至少，診斷能確認目前情勢的性質或類別，並將情勢的細節連結到經歷中，協助判別問題的輕重緩急。富有洞察力的診斷能轉變人們對情勢的觀點，因而產生截然不同的看法。當診斷出情勢屬於某種特定型態，就能參考過去類似情形是如何處理的。詳盡清晰的診斷才能讓策略制定者評估策略的其他部分。此外，將診斷當作策略核心時，人們才會依環境與條件的變化調整策略的其他部分。

以星巴克（Starbucks）為例，它由一家咖啡館躍升為美國的象徵。星巴克在2008年面臨單店來客人數停滯或下滑、利潤下降，資產報酬率也從14%跌至約5.5%的情況。直接產生的問題是：這個情況到底有多嚴重？任何迅速成長的公司遲早要面臨市場飽和狀態，限制其擴張的速度。成長趨緩對華爾街是一大問題，但對於任何一家公司而言卻是自然的發展階段。美國市場或許已經飽和，是否有機會開拓海外市場？德意志銀行認為，星巴克面臨許多海外的競爭對手。但奧本海默證券研究卻抱持不同的看法：「我們期待歐洲仍有未完全開發的市場能維持星巴克的成長。」這兩種觀點的差異甚大，令人不禁想問：海外市場是否真的飽和了？

難道星巴克還有更嚴重的問題？過度擴張設點是否為管理不善的徵兆？顧客的口味和喜好改變了嗎？當競爭對手紛紛改進咖啡口味，星巴克的差異化消失了嗎？事實上，星巴克提供的咖啡館陳設是否比咖啡本身重要？星巴克是一家咖啡館，或是一個提供都會人休憩的城市綠洲？星巴克的品牌能否延伸到其他類型的產品或其他型態的餐廳？

星巴克的某位高階主管可能有不同的診斷。因為主管認為挑戰是「管理期望的問題」，另一位主管認為是「尋找新的成長平台」，第三位主管則認為「競爭優勢持續減弱」。這些觀點本身都不是行動，但都顯示應執行的事項，並擱置較無關的行動。然而，我們無法證明哪一個診斷是正確的，每一個診斷都是針對特定議題的判斷。因此，診斷就是對於事實所代表意涵做出的判斷。

星巴克面臨的挑戰是結構模糊，也就是沒人知道該如何界定問題，因此難以提出良好的解決方案和行動，使大多數的行動與結果都沒有明確關聯，無法推斷出實際的應對策略。更確切的說，診斷必須推測情況究竟是怎麼一回事，特別是針對最重要的關鍵問題。

對情況的診斷能化繁為簡，使注意力集中在最重要的面向。這種簡化的模式使狀況變得有意義，進而解決問題。

好策略的診斷不僅對情勢做出解釋，還能界定該採取哪些行動。相對於社會科學家希望診斷出最佳預測結果，好策略則傾向尋求最佳槓桿作用，為人們的行為提供指導方針，對結果產生一定的幫助。舉例來說，研究顯示，從學生的社會階級與文化來解釋美國中小學生的成績表現，比從每位學生的教育經費或班級規模來解釋要好，但這些知識不能引導出有用的政策處方。

診斷常以比喻、類比及參考標準，或是已獲得認同的架構來表現。例如，研究美國國家策略的學生都知道冷戰時期的圍堵政策。這個政策的概念源自肯楠（George Kennan）在1946年發表的「長電報」（long telegram）一文。

肯楠擔任美國駐蘇聯外交官十餘年，在親眼目睹蘇聯的恐怖行動和政治後，謹慎分析蘇聯的意識型態與權力的本質。他觀察到蘇聯並非普通的民族國家，其領導人界定的使命是散播共產主義，並採取一切必要手段對抗資本主義。肯楠強調，共產社會與資本主義社會的對立，就是史達林政權的中心基礎，極力避免兩者和解或簽訂國際協定。然而，他也指出蘇聯的領導人都對權力高度重視，因此他建議訂定一個反制的指導方針。

肯楠對當時情況的診斷，顯示這是一場不可能和解的長期抗爭。他的診斷受到美國政策制定者的重視。他提出的圍堵政策格外引人注意─因為這個政策涵蓋廣大的行動範圍。如果把蘇聯比擬為已遭到病毒感染，美國勢必得努力遏止病毒擴散，直到完全消滅病毒。肯楠的政策有時會被稱為策略，但並非如此，因為它缺乏「行動」這個要素。後來，從杜魯門到老布希總統，都致力將這個指導方針轉化為可行的目標，以解決這個難題。於是，這個圍堵政策使美國加入北大西洋公約組織和東南亞公約組織（SEATO）、促成柏林空運（Berlin Airlift）援助計畫、加入韓戰、在歐洲設置導彈、參與越戰，以及其他冷戰行動。

肯楠的診斷具有明顯的力量。試想，若1947年的情況套用另一個架構，歷史可能改寫。

在企業中，大多數深層的策略改變是因為診斷改變─對公司處境的界定有了變化。例如，葛斯納（Lou Gerstner）在1993年接掌IBM，當時公司處境岌岌可危。IBM歷來的成功策略，主要圍繞在提供企業和政府機構完整、整合、點到點的電腦解決方案，直到微處理器出現改變了一切。

當大型電腦式微，桌上型個人電腦逐漸成為主流，IBM的桌上型電腦產品由於被競爭者仿傚，加上微軟－英特爾標準商品化的衝擊，IBM該如何因應？當時，公司內部和華爾街分析師的主流觀點認為，IBM的整合程度太高，應該分割組織，配合產業分工的趨勢因應競爭。葛斯納剛上任時，IBM內部正籌劃各部門分割並獨立發行股票。

葛斯納研究情況後，改變了診斷。他相信在日漸區隔分割的產業裡，IBM是唯一在各個領域都專精的公司。IBM的問題不在於整合，而是未能善用自身擁有的整合技能。他認為IBM必須更整合，但整合的重心不是硬體平台，而是顧客解決方案。葛斯納的新診斷認為，公司的主要障礙在於內部缺乏協調與靈活性；以此為前提，指導方針為利用IBM獨特、與眾不同的事實。IBM運用品牌和淵博的專業知識，提供顧客量身訂做的資訊處理解決方案，必要時也願意使用外部的硬體和軟體。

簡單的說，這個基本附加價值的活動使得IBM的主要業務從系統工程變成資訊科技諮詢，由硬體轉向軟體發展。不論「整合已過時」的觀點或「具有資訊科技各方面的知識是我們的獨特能力」，都不是策略，只是診斷情勢的結果。但這些不同的診斷結果卻能指引領導人和追隨者後續的行動方向。

策略核心2：指導方針

指導方針描繪整體解決方案的概要，用以克服由診斷凸顯出的障礙。它的作用是「指導」，因此只引導路徑方向，不界定行動的確切細節。肯楠的圍堵政策與葛斯納動員IBM整體資源來解決顧客的問題，都是指導方針的範例。如同高速公路上的護欄，指導方針只引導和限制車輛行動的範圍，並不界定內容。

良好的指導方針不是長程目標、願景或理想境界的模樣，而是界定掌握這個情況的方法，並與排除一切不相關的可能行動。例如，富國銀行（Wells Fargo）的願景為「滿足所有客戶的財務需求、協助客戶獲致財務上的成功、每項業務都能成為一流的金融服務提供者，並成為公認的美國大企業」。

這個「願景」表達出企圖心，但既非策略也不是指導方針，因為沒有說明富國銀行如何實現這個企圖心。富國銀行名譽董事長暨前執行長科瓦塞維奇（Richard Kovacevich）深知這點，因此把「利用交叉銷售的網絡效應」的指導方針和公司願景區別開來；他認為，如果富國銀行能銷售更多不同的金融商品給客戶，就愈能了解該客戶和整體顧客網絡。這些資訊進而能協助公司創造和銷售更多金融商品。相對於富國銀行的願景，指導方針指出了一種競爭方法，也就是試圖利用公司規模大的優勢。

你可能已正確地觀察到，許多人口中的「策略」其實是我所謂的「指導方針」。把策略定義成廣泛的指導方針，也是不對的。若事先沒有診斷，便無法評估其他可替代的指導方針；若沒有按診斷結果採取行動，便無法評估指導方針的可行性。好策略不只規範你要做什麼，還要考慮做這件事的理由和方式。

良好的指導方針是藉由創造或利用優勢的來源，克服診斷出來的難題。的確，策略的核心問題通常是優勢。一如槓桿能使力量倍增，策略的優勢能使資源及行動效益加倍。重點在於，並非所有優勢都具競爭性，像是在非營利和公共政策的情況，好策略是藉著擴大資源和行動效果來創造優勢。

現代競爭策略的制定，往往在一開始便詳述具體的競爭優勢來源，例如更低的成本、更優良的品牌、更快速的產品開發週期、擁有更豐富的經驗及更多顧客資訊等，都可能是優勢的來源。這些都是事實，但更重要的是要採取宏觀的視野。良好的指導方針便可能是優勢來源之一。

指導方針從預期他人的行動和反應、減少情勢的複雜性和模糊性、運用槓桿原理集中力氣在支點或情勢的關鍵點上，並且透過制定政策和協調一致的行動來創造優勢；每一環節都相互依存。

舉例來說，葛斯納的「提供顧客解決方案」政策需仰賴IBM固有的世界級技術和幾近全方位的資料處理專業等優勢，這項政策也因消除了公司該做什麼、如何競爭、如何安排的不確定性，而創造出優勢。此外，促使IBM展開內部的協調，將大量資源集中在處理特定挑戰上。

接下來，以我朋友史蒂芬妮經營的巷口雜貨店為例，來說明指導方針的實際運作。幾年前，史蒂芬妮告訴我她面臨的一些問題。例如，她在考慮是否將價格壓低，或提供較昂貴的新鮮有機農產品？雜貨店附近住了許多亞洲學生，是否該保留更多亞洲食品的存貨？該不該延長營業時間？……

經濟學家應會建議她採取「將利潤最大化」的行動，這個建議從理論上看是正確的，實際上一點用處也沒有。經濟學教科書只簡單指出：選擇能將收入與成本差額最大化的產出率。但是在現實中，「利潤最大化」的處方並不切實際，因為實現利潤最大化的難題出在結構模糊。即便是一家街角雜貨店，仍然可以有千百種的調整方式；更不用說一家企業，情勢可能更為複雜。

史蒂芬妮診斷雜貨店的挑戰，便是要與當地的超市競爭。她必須吸引那家二十四小時營業超市的顧客，並提供更低的價格。為了尋找出路，她歸納出她的顧客大多是住在附近或是每天步行路過的上班族。細看自己列出的所有問題和可能選項，她發現必須在兩個客層之間做選擇：服務對價格敏感的學生，或對時間敏感的上班族。因為改由選擇顧客區隔來限定問題的範圍，可以撇開其他上千種選擇，使情況單純許多。

當然，如果相同的指導方針和行動能同時服務這兩種區隔的顧客，那麼這二分法就是無用的，應該捨棄。就史蒂芬妮的例子而言，兩種客層的差異十分明顯。她的顧客大多是學生，但路過的上班族消費金額較高。史蒂芬妮進一步探索「服務忙碌的上班族」這個指導方針，經過再三考慮與琢磨後，更清晰勾勒出指導方針的輪廓，最後決定將客層定位在「忙碌到幾乎沒時間下廚的上班族」。

雖然無從確定這是否為最佳指導方針，但是缺乏良好的指導方針便沒有可遵循的行動準則，史蒂芬妮的行動與資源分配便無法協調一致，甚至可能相互牴觸。更重要的是，採用這個指導方針有助於辨識和組織各項可能行動間的相互影響。以「忙碌到幾乎沒時間下廚的上班族」的需求為考量點，設置第二結帳櫃檯，可以妥善服務下午五點左右湧入的人潮，也可以紓解巷內停車的問題。此外，她想充分利用目前販售零食給學生的空間，提供高品質的外帶餐點。上班族與學生不同，不會在深夜外出購物，因此沒有必要延長營業時間到深夜；忙碌的上班族會很高興在午餐時或下班後能獲得店員的協助。這個指導方針讓她得以協調並集中資源和行動。

策略核心3：協調一致的行動
許多人會把指導方針稱為「策略」，對策略的認識就到此為止，這是不對的。策略與整體行動息息相關，不是單做某一件事。策略的核心必須包含行動，無須指出事項展開時的所有行動，但必須對行動界定得非常清楚，才能把概念轉化為實務。為了獲得良好的結果，各種行動必須彼此協調、環環相扣，才能集中組織的力量。

開始行動
歐洲工商管理學院（INSEAD）是位於法國的商學院，也是哈佛大學教授杜洛特（Georges F. Doriot）將軍的心血結晶。學校圖書館裡有一座杜洛特的銅像，上面題有杜洛特的觀察：「如果不採取行動，世界將仍然只是一個想法。」

在許多情況，採取行動的最大障礙是抱持想避開痛苦的抉擇或行動，又能將清單上眾多「優先事項」全數完成的渺茫希望。策略制定的難度在於，必須決定哪些是優先考量處理的事項，做好了這個工作才能展開行動。要精進策略構想，只能靠行動，沒有其他更好的辦法了。（摘錄整理自第五章）

好策略‧壞策略
魯梅特（Richard P. Rumelt）／著；陳盈如／譯；天下文化出版；售價：380元

《作者簡介》
魯梅特（Richard P. Rumelt）
哈佛大學商學院博士。現任加州大學洛杉磯分校安德森管理學院Harry & Elsa Kunin社會與商業課程首席教授，曾在歐洲工商管理學院任教多年。他為山繆高德溫電影公司（Samuel Goldwyn Company）和殼牌（Shell International）等知名的跨國企業、教育界、非營利組織擔任顧問，協助企業理清思路、擬定策略，迎接挑戰。

他的研究開啟了以資源為基礎的策略分析，是目前全球管理學和策略領域最具影響力的思想家。《經濟學人》（The Economist）稱他為當今管理概念和企業實務二十五大最具影響力人物之一，《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。