IT最高主管很想讓業務最高主管高興。

為什麼不想?你是業務人員;他們是幕僚人員。你整天接觸外面的顧客,為提升公司的收入打拚;他們則整天待在市區的辦公大樓裡面,只會加重損益表的成本部分。他們也許不是你雇用的,你卻可以讓他們捲鋪蓋走路;許多IT最高主管因為摸不清如何和業務最高主管打成一片而不得不走人。日復一日,是你在發號施令。你高高在上。

你要服務,它要控管
IT最高主管不只是因為有你的存在,讓他們有機會賺錢償還抵押貸款,而想要取悅你,也因為他們想到能夠協助解決大而笨重的問題而雀躍不已。大部分IT工作者會踏進這一行,是因為他們喜歡解謎,也希望有機會釐清一團亂局和找到更好的方法。

遺憾的是,公司的要人不是只有你。IT組織有兩大利害相關人:你(實際上,是許許多多的你)和公司。業務最高主管大部分時間著眼於此時此刻,滿腦子想的是如何動用稀少的資源,銷售和交付產品給想用比較少的錢買到更多東西的挑剔顧客。相形之下,公司需要短期和長期的平衡。這是為什麼即使IT最高主管想要點頭說好,卻往往無權那麼做。

在懂IT的公司中,本來由擁有街頭智慧的資訊長說「是的,但是……」。但這樣的責任,已經從IT部門轉移到總公司IT治理委員會更寬的肩上,由他們對策略、資金、專案、架構和風險作出決策。這種安排減輕了IT組織的控制責任,讓它脫身而出,全心全意以服務業務最高主管為首要任務。

遺憾的是,許多不懂IT的公司中,業務最高主管不了解為什麼IT部門堅持設立官腔官調的督導組織,運作上有如資訊長的傀儡政權。

業務最高主管討厭必須通過層層關卡,他們的要求才能送到長字輩高階主管那邊接受審查,而這些主管不是那麼擅長,或者那麼有興趣做出和IT有關的決策,所以最後總是批准大部分的要求。在由資訊長領導治理的組織中許多難做的決定不是在總公司的層級做出,結果IT最高主管必須服侍兩個老闆,竭力想要滿足公司和業務最高主管的需求,結果不但內部之間爭論不休,也和業務夥伴起爭執。

我們能兼顧服務和控管嗎?
約30年來,IT組織一直致力改善IT和業務單位之間的契合度,進而提供更好的服務,目標是確保供應正確的IT產品和服務,以滿足業務單位的需求,並將各方的困擾降到最低。和業務單位契合固然重要,但是一味追求契合,卻犧牲實現價值、高效率運轉、確保未來,將對公司整體產生負面的衝擊。研究指出,只顧追求契合良好的公司,和IT做法比較均衡的公司比起來,銷售成長率較低,IT費用較高。

遺憾的是,只有7%的組織不願為了今天而犧牲明天,所以採取均衡法(結果銷售成長比較高,IT費用比較低)。不採用同時考慮全公司長期需求和業務最高主管短期利益的均衡法,IT的整體效益會低於各個部分的總和:

● 實現價值:研究證實,科技部署效果比較好的公司,和效果比較差的公司比起來,能將業務績效水準推升到更高的水準。IT占美國資本支出的一半,但是就IT整合的業務投資來說,只有5%到10%的高階主管負起實現投資價值的責任。由於新的IT整合能力之需求似乎沒有盡頭,有限的資源必須分配到預期報酬率最高的專案,並由高階主管負責督導和交付價值。

● 服務業務單位:創意和創新是一種藝術,不是科學,因為只有約50%的IT專案能在預算內依原訂規格準時完工。如果能夠明確陳述想要得到的成果、限制完工時間、分階段提撥資金、緊密控管計畫範疇、指派高技術性人才投入,專案的完成和交付會大為改善。

● 高效率運轉:每花一塊錢在IT上面,經常性的營運成本就占去約71%,可用於創新的資源因此遭到限縮。企業推動技術簡單化和標準化、管理供應商、整併營運活動、實施流程自動化,可以壓低亮燈成本50%(亮燈成本(Lights-on costs)是指維持現有技術持續運轉所需的成本,不包括改善、取得或者發展新技術的成本。)這些行動不只會降低成本,也會改善品質,以及提高你的系統和數據能夠供人利用、容易取得、準確和靈活的可能性。

● 確保未來:約3/4的高階主管相信IT是一種競爭武器,但是他們認知到IT很重要,和他們利用IT以支持關鍵業務動能的能力,兩者之間相去甚遠。我們很難預見未來會有哪些營運要務,但是建立各種應用和資料庫,以滿足各別職能的需求,而不是支援全公司的業務流程和技術標準的傳統實務,產生的IT反而會妨礙業務革新,而無法真正幫助推動業務革新。雖然業務最高主管是以交付服務的品質來評估IT,資深高階主管卻要求IT組織負責上述所有面向的績效。凱和諾頓透過平衡計分卡告訴我們,我們不是活在「或」的世界中;我們是活在「和」的世界裡。彼此競爭的利益必須加以調和。我們需要服務和控管,在IT的世界中,公司內部相互衝突的利益。

要平衡這些互別苗頭的利益並不容易。比方說,我們會忍不住購買一組套裝軟體,推出某項新業務,卻不考慮那種技術和現有的各種流程、資訊、技術是否容易整合。同樣的,有資金可用時,我們很難對前景看好的新行動方案說不——即使可用的資源少之又少,而且營運資金吃緊。IT最高主管沒辦法憑一己之力去平衡這些相互衝突的利益,但是在業務最高主管的支持之下,有可能把「是的,但是……」轉成「我們上路吧!」

業務最高主管能夠促進全公司的IT利益嗎?
如果你了解是什麼因素驅動全公司的IT利益,也和IT部門合作,調整你的計畫,不只滿足你的利益,也滿足全公司的利益,那麼你可以期待IT全心全意為你效力。

● 實現價值──將你的提案和全公司的IT整合經營策略連結起來,並且及早交付價值,通常也必須證明期初成本和經常性成本花得有道理。為了做到這一點,你需要了解經營策略和IT涵義、IT資金提撥計畫、貴組織用來評估和排定IT整合投資優先順序的方法,以及如何發展和交付新技術,以實現有形的效益。

● 確保未來──展現你的提案如何增進全公司的同心協力,以及整合十分重要的流程、資訊和技術。要做到這一點,你要了解貴業務單位的目標營運模式,以及對流程、資訊和技術所具備的涵義。

● 服務業務單位──明確定義所要的結果、每3到6個月交付價值,以及指派優秀的員工投入專案,才有可能圓滿完成。為了做到這一點,你必須了解貴公司如何管理IT整合專案,以及如何衡量專案的風險與成敗。

● 高效率運轉──展現你的提案如何改善系統的績效、降低經常性亮燈成本,以及協助減輕營運業務的風險。為了做到這一點,你要了解有哪些因素構成亮燈成本、現行的系統支援業務有多好,以及有哪些計畫能使現行的技術繼續使用下去或者起死回生。

看到這裡,你可能心裡直犯嘀咕:「你在開我玩笑嗎?我可是有業務要經營的人。」如果你和大部分業務最高主管一樣,那麼你對IT並不是懂很多,甚至一想到要去了解更多就煩,如同這位經理說的:

我不能苟同(其中的含意所指)管理階層不只應該專注於滿足客戶的需求、員工的福祉,以及維持必要的營業收入以支持公司,也應該學習怎麼做IT分析師或者程式設計師的工作,這樣我們才更能了解問題成因的複雜性。這樣說來,我們要專屬的IT幕僚做什麼?

要回答這個問題,先來看看IT組織和業務單位磨合的可怕狀況,以及為什麼業務最高主管必須在IT資產的管理上參與更多,因為推展業務有必要用到一些IT資產。

為什麼業務最高主管要更了解IT?
近30年來,改善IT組織和業務單位的契合,一直是IT組織的優先要務。IT組織為了做到這一點,一直非常努力把技術人員轉變成以服務為概念的業務技術人員,再輔以決策和交付流程。這些努力,理論上應該會使業務單位和IT組織的往來變得容易。

儘管IT組織在配合業務單位方面著力甚多,卻還是遭人指責阻礙進步,就如同蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)向人提出這樣的建議:「我跟他們說,如果你想要迅速執行某項實驗,千萬不要透過IT部門,因為他們一定說『不』,那就沒了指望。」哈默爾因此一口咬定:「IT和法務部門一樣,成了拖累創新的濕地毯。」

濕地毯的比喻十分恰當,但是只怪罪IT部門是不對的。業務最高主管對於IT部門預料中的「是的,但是……」回答,毫無疑問相當氣惱。可是IT最高主管也厭倦被人看成坐領高薪的服務生,必須隨傳隨到,並馬上端出當紅的科技大餐。

一名中階IT最高主管的真實故事,可以說明這一點。這名領導人叫路克,很得業務夥伴的信賴,曾經多次邀他加入自己的組織。路克婉拒了他們的邀約,因為他覺得,在IT部門工作,讓他擁有一座平台,可藉以驅動和促成變革。

有一天,路克發現他的「夥伴」片面縮短一套新零售配銷系統的試運轉期間,大驚之餘,卻還是擺出笑臉,調整了系統使用的資源和方法,好讓它繼續運轉,只是現在風險水準比較高。

兩個星期後,路克發現他的夥伴簽了一筆合約,要求在這套軟體在試運轉的中途,安裝一家新顧客那裡。如果要用這套軟體使用的方法,路克領導的團隊必須一個星期工作7天,每天忙上24小時,才有辦法交付不合標準的產品。路克相信這樣對業務單位和他的團隊造成的傷害多於好處,決定不再凡事配合,並且大發一頓脾氣。他擺出一張臭臉,明白表示IT部門隨時準備抽手不管,才好不容易達成折衷方案。

路克的業務夥伴並不是故意要找IT部門的麻煩。他們滿腦子想的只是抓住顧客、賣出產品和賺得利潤,所以忘了IT部門的觀點。儘管路克很受信賴,他和業務夥伴的配合,看起來卻像夫妻分房睡覺和分開度假那樣。單單每個星期一起去看諮商師和共度約會之夜,並不能修補婚姻關係。更多的治理、流程和衡量指標,也不能改善IT部門和業務夥伴之間的契合度。

良好的契合需要IT部門和業務單位共同承諾,將IT吸收消化到組織的結構裡面。這個共同的承諾需要共同承擔責任。30年來,IT努力和業務單位契合,卻發現在真正重要的事情上,契合只是表象而已。基本上,IT部門就像半夜踮起腳尖,穿過走道,才發現臥房門緊閉著。要實現契合,業務最高主管要把IT最高主管看成是業務夥伴,而不只是服務提供者。

 

 

業務最高主管是客戶,還是夥伴?
你是IT部門的客戶,還是夥伴?如果你回答是客戶,麻煩再猜一次。

要解決「服務或控管」這個叫人倍感挫折的問題,需要業務最高主管和IT最高主管結成夥伴關係,取得整體(全公司利益)的最佳化,而不是只追求部分(各業務單位或者職能利益)的最佳化。我有個聰明的老客戶一針見血說:「IT應該是來幫忙的,不必卑躬屈膝。」

當客戶當然比當夥伴要愉快得多,也簡單得多。一想到必須了解我的理財規劃顧問、園丁或者保母的長期利益、工作負荷和面對的挑戰,我心裡就累了起來。何必呢?他們提供的服務已經定義得很好,甚至已經定型化。如果他們沒有滿足我的需求,很簡單,拿起電話數落他們就是。雖然IT的一些成分帶有定型的性質(例如電腦和網路服務),業務單位運用技術,以支援它的業務流程,以及影響人員績效的方式,卻絕非定型的性質。

夥伴會彼此照顧,承諾找出雙贏的解決方案,而且會設法使它能夠長期運作。他們會確保計畫、優先順序、職權、流程和人員相互契合。遇到問題發生,他們會耐住性子,不責怪對方,而是檢查整件事的來龍去脈和系統,了解為什麼優秀的人會摔個大跟斗。

業務最高主管務必更懂得IT,並將改善和IT部門的契合程度,列為最優先要務之一。IT最高主管沒辦法唱獨角戲。為了追求契合,他們幾乎傾全組織之力,做下述所有事情:

● 招募、發展和獎勵部門內部的業務與客戶關係管理技能(相對於技術性技能)

● 指派客戶關係經理,去協調和仲介IT產品的發展和服務交付

● 連結IT和業務策略

● 將重要的IT決策(例如資金、優先順序、功能性、服務層級)的職權移轉給業務最高主管

● 將應用服務組織(application service organizations)分權,以反映業務單位的結構

● 改善IT部門的流程紀律,釐清各自扮演的角色和責任,並且協助確保服務的交付前後一致、可預測

● 定義服務項目,讓業務夥伴更容易了解和要求IT的產品與服務

儘管IT最高主管長期以來投入那麼多心力,卻還是沒有想出真正可行的辦法,進入你的真實世界。每一位資訊長和IT最高主管都盡了最大的努力,曉得她應該至少花一半的時間,待在IT的四面牆壁之外,和她的業務夥伴攜手合作,共同教育、計劃、創新、交付和排解問題。

IT部門覺得自己像是供應者,而不是合作夥伴。IT最高主管非常渴望能夠坐上決策桌,因為這麼一來,他們才能向你提出建言,告訴你如何從已有的系統得到最多的東西、技術能做什麼和它的方向,以及如何發展IT整合策略、如何以負責任的態度投資、如何交付複雜的解決方案,以及如何和IT部門共事。除非業務最高主管承諾和IT部門發展更好的夥伴關係,否則今天的狀況將延續到明天。

聽起來可能叫人害怕,但業務最高主管確實一直想要加強控制IT。這個傾向,可以從他們願意創設影子IT組織、不找IT部門參與而自行選擇技術,以及直接和供應商簽約等種種事情看得出來。

懂IT的業務最高主管會投下時間和心力,和IT部門建立強大的關係,並且和IT部門同心協力做事,因為他們知道IT是組織的資產,而不只是一個組織結構。他們也知道,不論組織內部是垂直的,還是平行的,都需要IT部門和業務單位協同工作,才能善用技術的力量。(摘錄整理自第一、二章)

你只要結果,它要被了解
和典型的IT部門打交道,就像和難相處的人約會。好像對方許諾給予什麼可以改變生活的東西,偏偏事與願違,叫人痛苦──總是你投入太多,對方卻給得太少、太晚。發誓永遠不碰IT,說說可以,但在資訊密集、到處連線的世界中,太多的經驗告訴我們,任性地掉頭而去的代價太高。

有些業務單位高階主管試圖繞過IT部門,直接和供應商、顧問師、外包商建立關係。但是一段時間下來,業務最高主管發現,雖然這些人張口閉口「夥伴」,卻只對一件事情感興趣,那就是賺公司的錢。有些業務最高主管則咄咄逼人,硬要IT部門給他們想要的東西,卻萬萬沒料到IT部門有些聰明的傢伙,竟然運用被動性攻擊的手段,把他們套死在治理、架構和循規守紀的框框裡面。許多業務主管和技術供應商直接簽約之後,才發現要取得必要而安全的運算資源,只能透過IT部門,於是畢恭畢敬再回頭找IT部門。

於是你找不到出路,苦思如何和IT部門建立建設性的關係卻不得其解。沒錯,我知道你的難處。你曾經嘗試當個好夥伴,配合所有的IT流程──從提交財務規劃的行動方案,到準備和報告立案理由(business cases),爭取專案獲得批准;指派資源投入共同管理的專案,並且擔任主題專家,取得架構和風險管理委員會的批准;定義服務層級的目標;以及教育你的部屬使用系統。

但是請想想:你是不是只想到成果,有把心思放在與獲致成果的人建立關係嗎?頭和心的組合,是你能從IT部門得到想要東西的祕訣。

頭指的東西很明白,但是心指的東西是另一回事。IT最高主管和業務經理人之間的關係往往緊繃。這件事本質上相當複雜,風險和成本也高。

當你總結這件事情的困難度,針對性格、背景和誘因的差異,便很容易了解為什麼IT經理人和業務經理人很難情投意合:

● 就性格來說,如果男人是從火星來,女人從金星來,那麼IT人員來自微軟(Microsoft),業務夥伴則來自蘋果(Apple)。正如保羅.葛倫(Paul Glen) 和他的同事在《科技怪才工作鏈》(Leading Geeks)一書說的:「怪才不同於其他人。」為什麼這樣?一般來說,他們是「相當害羞和安靜的人」、「他們沉迷於技術甚於應用」。而且,他們彼此之間,以及他們和技術之間,比起他們和公司之間,更能臭味相投。

● 儘管IT為了更懂業務而花了很多工夫,業務和IT專業人員的背景與經驗卻非常不同,使得他們很難和對方溝通自己所做的事,以及他們為什麼要做那些事和如何做那些事。

● 壓力和誘因不同,進一步加重IT部門和業務單位形成正面關係的困難度。業務經理人需要「現在就做完」,以支持業務單位的需求(否則會犧牲近期內的業務成果和獎金),IT經理人則需要「把它們做對」,以支援全公司比較長期的需求(否則會付出系統支離破碎、脆弱不堪、很難改變的代價)。(摘錄整理自第一、二章)


我們討厭IT的八件事
(8 Things We Hate About IT)
蘇珊.克蘭姆(Susan Cramm)/著
羅耀宗/譯
繁星多媒體出版
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《作者簡介》
蘇珊.克蘭姆(Susan Cramm)﹚

蘇珊.克蘭姆是價值舞公司(Valuedance)的總裁,也擔任企業界的高階主管指導教練。價值舞公司專營資訊科技業的高階主管教練和領導發展業務。蘇珊是公認的業界專家,以無比的熱情和長於培養人才的專長,以及從範圍廣泛的研究和多年執業指導教練與擔任高階主管的歷練,浸淫而得敏銳深厚的實際洞見,在資訊科技業的領導統御教練的這塊園地,率先闖出一片天。

蘇珊.克蘭姆也是得獎作家,在《哈佛商業評論》的部落格「資訊科技由您作主」(Have IT Your Way)撰文。


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