交辦工作給部屬時,絕對嚴禁的一點就是:「強行說服」不願意接受的部屬勉強接下工作。

「你很適合擔任領導者,一定要接下這次的工作,拜託!」

「雖然真的不太想,可是主管都這麼說了,我也只好接下來了。」

如果部屬是在這種情況下接下工作,就等於確認了雙方的失敗,接下來必定會產生許多問題。

勉強他的能力,不要勉強他的意願
你的部屬在新工作當中面臨種種困難,一定會因各方的壓力而煩惱,他會發現自己跟真正的領導者有很大的落差,內心可能會產生強烈的疏離感,導致認知無法協調,為了平復這樣的心態,部屬會選擇以下兩種行動。

一種是設法努力改變自己,越過眼前的困難,這是將責任的「矛頭」指向自己的解決方式。選擇這個方式的部屬會更進步,正如主管原本所期望的,部屬果然因此有所成長。

然而,選擇另一種方式的部屬,可能走上完全相反的道路,那就是將責任的「矛頭」指向主管而怨聲載道:

「我現在會這麼慘都是主管害的!硬把這種難題丟給我,我才會辦不到!主管是加害者,我只是個被害者而已,不是我的錯!」

這種部屬只會把無法完成工作的原因全部歸咎到主管身上,試圖尋求心靈的解脫,將自己的行為合理化。

選擇將責任「矛頭」指向主管的部屬,是不可能進步的,被交辦的工作自然很可能因此失敗。更糟糕的是,因為這樣的交辦方式,造成了主管和部屬之間難以抹滅的鴻溝。

「早知道會這樣,當初就不該把那個工作交給他……」當主管這樣想時,事態多半已經難以挽回。

所以,強行說服部屬接下工作,是絕對不可行的辦法!

即使硬塞,也要讓他自己說願意

那麼,該如何在不勉強部屬意願的情況下,把工作交辦給對方呢?答案就是:讓部屬握有選擇權。要不要接下這份工作,由部屬自己決定。

因此,必須毫不隱瞞地向部屬表明這份工作的困難點。

既然把工作交辦出去,自然就會嚴格要求部屬的工作成果,主管只能有限地提供部屬協助,包括時間上的急迫程度,以及即將承受多大的壓力等困難點,都應事先跟部屬說明清楚,才能讓部屬知道自己即將面臨什麼樣的障礙。

在清楚傳達過這些訊息之後,再等待部屬的抉擇,讓他自己決定要不要跨越眼前的障礙,無論接不接受,所有的風險將由部屬自己承擔。

當然,需要傳達的不只是工作的困難點,也包括透過這次工作,部屬能夠學到的技能與經驗、完成任務後的成就感,更重要的是,主管也必須清楚地表達出對部屬的期望,只是必須注意,不能講過了頭,變成是在「說服」對方接受任務。

主管只需傳達自己對部屬的「期待」即可,建議主管可以跟部屬這樣說:「要怎麼選擇,就讓你自己決定了。」

如果能這樣做,工作就是部屬自己決定的事,就不會再有什麼抱怨。這樣可以避免部屬將責任「矛頭」指向主管,也能提高部屬的意願,有效提高成功的機率,比起強行「說服」部屬接下工作要好得多。

對主管或部屬來說,設法越過眼前的障礙,都是非常重要的一件事。

萬一他說「不」……
主管既然表明讓部屬自己選擇,自然也必須有「被部屬拒絕」的心裡準備。也就是說,務必在事前準備另外的替代方案,以免最後演變成強行說服部屬接下工作。

那麼,當主管無法交辦工作給自己屬意的部屬時,還能有什麼樣的選擇呢?

一、將工作交辦給其他部屬。

二、回到原點,工作暫時還是由自己負責。

三、藉機會取消這項工作,思考有沒有執行的價值。

只是,第三種選擇有可行跟不可行之處,因此原則上是先以第一和第二種選擇為優先。

把工作交給其他部屬負責,比起原本設定的第一人選,其他人選或許沒那麼理想,這也等於是要交付工作給「不太可靠」的人選,此時主管一定會感到不太放心吧?

不過既然都走到這一步了,也不能輕易回頭,為了不讓工作再度回到自己身上,主管還是得鼓足勇氣選擇次要的交辦人選。此時,主管就必須提供更多的協助,以確保工作順利完成。

在尋找這些替代方案時,盡可能提高所有可行性,並在有了第二人選的備案之後,才能胸有成竹地對第一人選表示:「接不接受由你來決定,選擇權在你手上。」

他有沒有個人目標,會影響工作成敗

主管在交辦工作前,也可以自行研究一下部屬接受工作的可能性。一個很好的方法就是,觀察部屬有沒有長期的人生目標。

現在我們試著站在部屬的立場想想:部屬發現主管要交辦新的工作,如果接受的話,手頭的工作量一定會比現在還多,而且就算接受了也不會馬上加薪,從眼前的得失看來,這樣的選擇一定是「吃虧」的。

所以部屬可能會這麼想:「又不會加薪,還是拒絕吧,太麻煩了!」這樣的想法,可說是極為普通的判斷模式。

但是,如果那名部屬擁有對未來的夢想呢?譬如未來想獨立創業,或想成為名氣響亮、甚至足以讓其他公司前來挖角的專業人員,如果有這樣的夢想,他的價值觀一定會因此改變。

他可能就會說:「為了將來能夠獨當一面,這次的經驗可以做為參考,也為了讓自己更進步,請務必讓我接手這份工作。」答案可能就會變成這樣。

你的部屬是什麼類型的人呢?是只靠眼前得失就判斷結果的人?還是擁有人生目標,為了達成夢想、不吝自我投資的人?千萬記得,部屬的價值觀,對交辦工作的成功或失敗,有決定性的影響。

幫助他描繪人生目標
很多主管都曾有過這樣的心聲:「這下糟了!我手下根本沒有人對未來懷抱什麼夢想啊!」

「我的部屬都只會以眼前的得失來判斷結果,根本沒辦法把工作交給他們!」

我想世界上因擁有明確人生目標而工作的人,可能還不到一成。我曾在三萬多名主管面前擔任演講主講人和教育訓練顧問,實際感受到有人生目標的人,大概只有其中的一~二%,也就是說,主管必須在部屬沒有明確人生目標的前提下,嘗試思考:「身為主管該怎麼做比較好?」

答案很簡單,那就是:「幫助部屬描繪人生目標。」但那可不是眼前工作的目標數據,而是更久的未來。

想成為什麼樣的人?想要過什麼樣的人生?這就是每個人必須描繪的未來目標。

跟部屬定期面談是最有效的方法,可以的話,盡量做到一週一次,實在沒辦法的話,至少也要一個月一次。要提出的問題很簡單,例如「你對未來有什麼想法?」、「你想成為什麼樣的人?」等等。當然,只憑一、兩次面談,部屬也很難找出答案,頂多只會對未來浮現一些模糊的概念。

不過沒關係,就是要這樣重複提問,如果出現了答案,或者有了大概的輪廓,就可以進行第二階段的提問了:「如果要實現目標,你認為現在的自己還欠缺什麼?」

這個時候,部屬應該十之八九會回答:「在工作上更加努力」,或是:「挑戰比現在困難度更高的工作」。

聽到這樣的回答,主管就可以準備收網了,這個時候可以提出最後一個問題:「我想把這份工作交給你,要怎麼選擇,就看你的決定了,怎麼樣?」

承接新工作的部屬,必須要有所謂的人生目標,而協助部屬描繪人生藍圖,則是身為領導者的重要工作之一。

「把眼前的事做更好」也可激勵人

主管實際跟部屬談論人生目標時,往往會發現,許多部屬就算重複再多次相同的問題,依舊找不出自己的人生目標。那是因為他們從小就受到「規矩」的束縛,所以突然被問到「想怎麼做?」或「想成為什麼樣的人?」時,會感到不知所措。

據說近年來「找不到自己真正想做的事」的年輕人有增加的趨勢,面對這樣的部屬,主管又該如何應對呢?

或許跟之前提到的方法有些矛盾,但我認為此時不用特別勉強部屬去找出自己的人生目標,若能順勢引導他將一二○%的注意力都集中在眼前的工作,也是一件好事。

在專業理論中有一種說法,未來藍圖並不是按照計畫執行出來的,而是偶然間的境遇。但這也是有條件的,那就是將一二○%的精力都集中在眼前的工作上,不去多想「自己到底適不適合這個工作」的問題,只要專心將工作完成,總有一天屬於你的偶然和幸運會因此造訪。

阪急東寶集團的創辦人小林一三先生就曾說過:「如果你被指定去當清潔工,那就想辦法把工作做到頂尖,這樣有誰還會只把你當清潔工看待呢?」

這話一點也沒錯!所以不必勉強部屬一定要規劃出自己的未來,只要教他將專注力放在眼前的工作上即可。有這種心理準備的部屬也是十分可靠的,當主管跟他說:「決定權在於你」的時候,大多數的人會坦率地回答「我願意試試看」,畢竟他的目標可是成為「頂尖的清潔工」呢!

不合理的工作要求,交辦給誰最好?
主管的工作內容是充滿矛盾的。對主管來說,公司如果要求短期業績,多少就會犧牲長期的組織經營和人才培育。相反的,若以長期目標為主,又會為短期業績帶來不良影響。

同樣地,如果顧及部屬個人的職能發展,整個部門的效率可能會因此下滑;若以部門為優先,又會對部屬的個人發展帶來不良影響,在組織當中,像這樣相互衝突的情況無所不在。

主管必須認清這樣的矛盾,不偏袒任何一方。接受這樣的矛盾並設法解決,才是領導者的職責所在。

將主管工作的一部分交辦給部屬,就等於要求部屬尋求這些矛盾的解決方法,這對部屬來說,是個前所未有的經驗,必定會為他帶來相當大的壓力。所以對部屬來說,被主管交辦工作,其實跟「被提出不合理要求」沒有兩樣。

因此,主管要把工作交辦給部屬時,部屬心存抗拒是滿自然的反應,如果平時上下關係不佳,主管就不能順利把工作交辦出去,身為主管請務必牢記這一點。

一樣交辦,員工會有兩種反應

上下之間平時就應該有充分的信任關係,如果主管跟部屬之間沒有建立充分的信任關係,就把工作交辦下去,只會讓部屬感到強烈的壓力和不滿,因而將責任的「矛頭」指向上司。

「這個工作就交給你了!雖然有點急,但能不能想辦法明天就交給我?」當主管提出這樣的不合理要求時,部屬可能頓時會懷疑起主管交辦工作的公正性。

「今天突然把工作丟下來,就要人家明天交出來?這也太誇張了吧!我還有很多該做的工作,主管到底有沒有考慮過我的立場?」部屬可能會有這樣的感想。

但身為部屬,大多數人都不敢把心裡的話說出來,可能只會順從地回答:「我知道了。」然後默默接受交辦下來的工作。

但是,如果主管跟部屬之間有良好的互信關係,同樣的一句話,部屬可能有完全不同的解讀:「這樣時間根本不夠嘛!可是主管把這樣的工作交給我,一定也是不得已的。雖然時間真的不太夠,我還是努力試試看吧!他不可能交給我絕對辦不到的工作。」

同樣一句話,根據部屬對主管信任度的不同,解讀的方式也會有所差異。

領導者將工作交辦給部屬之前,必須先跟部屬間建立起充分互信的關係,否則這項工作是無法順利進行的,甚至可能因為交辦部屬這件工作,為整個組織帶來負面的影響。

交給有能力的人,不如交給有互信關係的人
那麼,主管該如何跟部屬建立良好的互信關係呢?要認真談論這個問題,大概可以再另出一本書了。不過,如果要拋開所有理論,用一句話簡單表示,那就是「珍惜自己的部屬」,這也是建立信任關係的唯一方法。

把每一位部屬當做家人或友人般重視,並且用這樣的方式對待所有部屬。如果能做到這點,就能加強主管與部屬之間的互信關係。

「珍惜自己的部屬」說來簡單,但實行起來卻相當困難,要將非親非故的部屬當做家人或友人般對待,再怎麼說都不是件容易的事,但也並非絕對不可能,全日本上下有幾千、幾萬名優秀的領導者都做到了這一點。

如果主管跟部屬建立了良好的互信關係,就不會出現上述的問題,主管也可以放心把工作交辦給部屬,工作的成功率將大幅提升,而主管也就能輕易找出適任的人選了。因為,與其將工作交給有能力的部屬,不如交給有互信關係的部屬,後者還比較容易成功。

當然,身為主管最好的選擇,就是與所有部屬建立起良好的互信關係。如果無法到達這種境界,就按照現有的信任度,去決定工作適合交給哪一位部屬,這是比較保險的做法。主管跟部屬之間的信任關係,就是這麼重要!

跟許多部屬之間有信任關係的主管,就能擁有較多的選擇。反之,只與少數部屬建立互信關係的主管,交辦工作的人選就很有限了。

他不是你的分身,做法不一樣,千萬別跳腳

我們公司的首席顧問近藤,以下一任課長人選備受期待、接手許多工作,他每天會努力不懈地完成沉重的工作,但是,每當我給他工作上的建議時,不知為何他總會面露難色,最後他終於吐露心聲。

事情是這樣的,有一天,近藤在會議室對我說:「我以為你打算把工作交給我,但事實上我根本就沒有完全得到信任,因為你總是要求我按照你的方式執行。我不是你工作上的分身,如果你打算把工作交給我,請讓我照自己的方式做,否則我必須拒絕這項工作。」

聽到這段話,我頓時無言以對,因為近藤說的一點也沒錯!我當場接受了他的意見,大大改變了交辦工作的方式。

嘴上說要把工作交辦給部屬,卻像對待另一個自己似地命令對方,許多主管都跟我犯過同樣的錯誤,但這樣就不叫把工作交給部屬,也無法達成培育人才的目的,既然決定要把工作交給部屬,就必須徹底信任對方才行。

成果不要妥協,方法容許差異
既然把工作交辦給部屬,就表示必須接受與自己有所差異的工作方式。

「如果是我應該會這麼做……」

「這種做法之後一定會有問題的,唉,這下可麻煩了……」

就算主管這麼想,也不能對部屬的做法表示任何異議,因為在培育人才的過程中,也必須讓他體會失敗才行,這才是真正把工作完全交辦給部屬。

一個人無論想要得到什麼,都難免會失去些什麼。

眼前有個裝滿了糖果的寬口瓶,你把手伸進比手掌大一點的瓶口,想要抓出一些糖果來。如果你太貪心,整手抓滿糖果,拳頭就會堵住瓶口,整隻手就出不來。如果想吃糖,就得放開手中部分的糖果,拳頭才能順利脫離瓶口。

培育人才也是同樣的道理,為了達成目的,就不能太貪心。在工作上對目標與結果毫不妥協,但達成目標的過程,也就是完成工作的方法,就充分交給部屬去負責。

想要得到什麼,必定就有所失去,主管不該在部屬身上過度投注自己的期望,要讓部屬按照自己的方式抵達終點。

不能命令也不能提議,那就自言自語吧!

雖說主管不能干預部屬做事的方式,但畢竟還是主管,而且在公司裡有豐富的經驗和知識,完全無法活用這樣的資歷也太浪費了。此外,如果主管確定部屬的做法百分之百會失敗,卻只能默默旁觀,也不是辦法,這種時候身為主管又該怎麼做呢?我個人的方法既不是命令,也不是建議,而是對著這位部屬自言自語。

我就曾經問過一名部屬:「橫內(化名),我剛剛看過研討會的主題了,看完之後有一些感想,我可以自言自語一下嗎?」

聽到我這麼說,橫內不禁笑了一下地回答:「當然可以啊!請務必讓我旁聽。」

於是我開始自言自語了起來:「這個主題的命名很容易讓人對內容產生誤解,如果我是參加研討會的人,可能會覺得『主題跟內容好像不太一樣』,如此一來,會失去顧客對我們的信任。如果是我的話,大概會這樣選擇『培育人才的委任技術研討會』、或是『培育人才的正確授權研討會』之類的主題吧!提出什麼樣的主題都無妨,只要對方了解就行,主題跟內容不能有太大差異,知道嗎?」

橫內聽了頻頻點頭:「謝謝您!我會再好好想想的!」

隔天,橫內立刻向我報告了:「小倉先生,我決定主題的名稱維持不變,不過變更了研討會的內容,主題跟內容不一致的問題這樣就解決了!謝謝您昨天的『自言自語』。」

雖然我的提議沒有被採用,但部屬接受了我主題與內容不一致的提醒,這點讓我很高興。不是因為我的想法被他接受,而是橫內在了解問題之後,用自己的方式解決了眼前的障礙。

主管不能對部屬過度投注自己的期望,既然把工作交給部屬,就要試著真正信任對方,這樣才能對工作產生正面效益,讓部屬有所進步。因此絕不能把部屬當做工作上的分身使喚。(摘錄整理自第三章)


交辦的技術──當主管就該懂的帶人訣竅
小倉廣/著;林佑純/譯
大樂文化出版
售價:260元

《作者簡介》
小倉廣

1965年出生。青山學院大學經濟學部畢業後,進入日本最大人力情報公司Recruit公司服務。

2003年擔任組織人事諮詢顧問公司Faithholdings及Faith總研董事長。主要業務是開發主管的領導能力,提供企業界獨特的諮詢顧問服務,以及舉辦進修研討會等活動。

著作包括《想當然爾卻無法做到:三十三歲開始必須遵守的法則》、《想當然爾卻無法建立:團隊的規則》、《給領導者的七個階段49個絕招》(以上書名暫譯)。

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