企業整合核心系統不容易,很多時候,IT得走在管理之前,需要高層主管、IT部門與前線使用者全員投入,整合管理層與作業層的想法,在眾多意見交相碰撞後才能成功。去年底,高雄醫學大學附設中和紀念醫院(簡稱附設醫院)醫療體系成功統一3院的HIS系統,藉此邁向集團式經營,不僅減少資源重複購置的成本,還能達到3院一致的管理與醫護流程。

使高醫集團減緩3院磨合的背後功臣,便是旗下的高雄市立小港醫院(簡稱小港),以及小港醫院資訊室主任李金美。原先附設醫院打造新一代HIS系統時,並沒有考量其他兩院流程上的差異,直到小港醫院也要導入時,才開始站在整個集團一體適用的角度重新規畫,讓集團營運從各自為政走向統一。在附設醫院與小港磨合過程中,有時候小港得放手,有時候則要反過來說服附設醫院接受小港的流程。

讓小港度過重重難關的關鍵包括了高層主管全程參與、彈性精實的組織文化,以及小港CIO擅於溝通協調的能力,藉此銜接附設醫院與小港兩套HIS系統的落差,使小港順利融入高醫的集團化經營。

統一3院HIS系統,建立集團一致化管理與醫護作業

成立於1998年的小港由高雄市政府提供土地與建築物,再透過BOT的方式委託高醫經營,所以小港的人事、管理與規範等由高醫全權掌管。2000年左右,高醫接手了另外一家BOT醫院,也就是高雄市立大同醫院(簡稱大同),從此高醫集團旗下掌管了原有的附設醫院、小港與大同共3家醫院的營運。

然而,3院成立的時間相隔遙遠,採用了不同套的HIS系統。附設醫院原本的HIS系統採用COBOL平臺開發,小港醫院則採用Power Builder 6.0平臺,而大同醫院則導入同屬區域醫院等級的小港HIS系統。因此,高醫集團向來維持著附設醫院與小港兩套HIS系統各自為政的局面,導致管理規則與醫療流程分歧,造成重複購置資源、跨院借調人力不易、阻礙集團擴充效率等難題。

因此,高醫決定藉由打造附設醫院新一代HIS系統的機會,一併將該系統導入小港與大同,促使3院使用同套HIS系統,藉此提升整個集團的營運效率。

李金美形容,這是由IT促發的集團革命。當3院導入同一套HIS系統後,可將各院重複購置的IT軟硬體資源全部集中至附設醫院,以降低整個集團的購置成本。再者,原本3院醫師就經常在不同醫院間輪調,以往小港或大同的醫師輪調至附設醫院時,或附設醫院醫師輪調至其他兩院,都必須熟悉如何操作另外一套HIS系統,適應不同的作業流程,這些院際間的歧異經常在無形之中損耗整個集團的營運效率。在3院使用同套HIS系統後,無論醫師輪調至哪家醫院,都不必重新學習新系統或新流程,可避免跨院運作的問題。

未來集團開設更多新院時,這套HIS系統還能快速複製到新院,加快集團擴展的速度。

3院完成導入後,更迫使高醫集團各部門的人員改變觀念,不能只站在自家的需求,就要求IT部門修改系統,因為新HIS系統有任何更動,都會同時影響3院的運作,所以高醫各部門必須同時以3院立場思考,HIS系統怎麼修改對集團的綜效最大,確保3院齊頭並進。

新HIS系統的導入先後時程,先由附設醫院帶頭,小港與大同再跟進。起初,因為附設醫院使用的Tandem大型主機停產,迫使附設醫院IT部門決定自行開發新一代HIS系統,再將這套導入小港與大同。

導入時,小港與大同不是分階段導入各套子系統,而是採取一次性全面導入的方式,避免在系統轉換的期間,新舊子系統還得重新介接的問題。李金美說:「醫院各套子系統的流程環環相扣,如人體的血管,如果整套HIS系統切開來導入,血管之間是斷裂的,IT就要投入更多人力銜接新舊血管,所以小港與大同決定一夕翻盤,一次全面導入。」

2009年附設醫院全面導入新HIS系統後,小港緊接著也要導入,卻發現這套HIS系統很多環節都不符合小港的管理與作業流程,針對兩院分歧的流程,不是高醫IT部門調整HIS系統,就是小港得改變流程,都需要兩院的溝通與磨合。最後,小港花了9個月的時間,才成功導入新HIS系統,而大同只花了小港約一半的時間就完成導入。

高層仲裁標準流程,減少3院磨合

剛開始,為了啟動高醫集團的系統整合專案,小港先到高醫聯合首長會議報告該專案的內容,知會所有高層在系統整合可能面臨的狀況,不只附設醫院將衝擊小港和大同,針對關鍵的環節,附設醫院也必須配合小港與大同。各種院際之間的流程差異攸關了3院的管理與營運制度,所以勢必召集所有高醫的主管參與會議。

李金美表示,從小港導入附設醫院HIS系統之初,高醫集團開始改以集團式經營的角度看待IT與營運方式,要求各單位人員改變原本各自為政的觀念,改以整個集團齊頭並進的角度來推動系統整合。

小港導入過程共分為4大階段,包括差異分析、使用單位教育訓練、全院流程測試、緊急狀況的演練,其中最關鍵也最花時間的階段,就在於第一階段的差異分析。

小港總共9個月的導入過程中,第一階段的差異分析占了4~5個月。在這個階段,小港成立了資訊統一推動小組,由小港醫院副院長王文明領軍,資訊室擔任幹事,其他成員包括醫事部門主管、護理部門主管、高醫資訊室應用軟體組組長。該小組從一個月開會一次,到後期每周都得開會,不斷評估高醫與小港流程上的差異,若無法達到共識,再由高層主管仲裁何者才是標準流程。李金美說:「IT畢竟只是二線單位,沒有能力決定其他醫院的流程,所以高層一定要站出來,做最後的仲裁,決定資源調配的優先順序。」

當高醫集團決定進行HIS系統整合後,小港IT部門只剩8位IT系統管理組的維護人員,其餘10位應用軟體組的人員都轉調至附設醫院IT部門,所以,高醫的人員先來指導小港的維運人員,熟悉高醫HIS系統的運作,找出兩院的差異所在,進行差異分析,若兩院無法取得結論,小港醫院副院長必須仲裁哪一個流程較適合成為標準。

第二階段,小港IT部門號召醫護人員實際測試。因為小港IT部門只剩下寥寥幾位系統管理人員,人力相當不足,若分別針對各部門逐一教育訓練,即使IT部門全員出動,也得投入很長的時間。因此,小港規畫種子訓練制度,各部門先推派種子人員學習新系統,等種子人員學會了,再指導自己所屬部門的人員,藉此提升教育訓練的效率。

接下來在第三階段,小港進行全院評測,以病患為中心,檢視醫院跨部門的溝通是否順暢。例如,從病患住院、看診等流程逐步檢測不同部門使用HIS系統的流程,確保跨單位的流程可無縫銜接。在最後的第四階段,HIS系統即將上線之前,小港IT部門設想系統轉換過程種種可能的風險,如某套子系統當機、IT人員操作錯誤等,並號召各部門演練緊急應變方式,確保全院有能力因應任何意外狀況。

彈性精實組織文化,成為3院整合催化劑

李金美表示,小港在整個系統轉換的過程中,最大的挑戰是要從分歧的流程中,確立一套3院都能接受的標準流程。「系統不統一不行,如果作業不一致,IT部門就要做3套,喪失了集團統一的初衷,所以IT得走在集團式管理之前,不斷協調3家醫院的人事與管理。」他說。

除了高層全力參與,向來充滿彈性的小港組織文化,也成為高醫系統整合成功的關鍵。在高醫集團當中,小港向來扮演IT先鋒隊的角色,因為其營運規模剛好介於附設醫院與大同之間,加上區域醫院的組織架構精實,部門之間的階層分工精簡。相較於附設醫院的醫療大樓分好幾棟、分工較綿密,人員之間不僅隔著空間,更隔著組織階層的距離,不容易改變施行已久的流程與管理規則。因此,每當高醫集團要導入新系統,總是先由小港示範導入,等到小港克服了系統不相容、流程不符需求等難關後,才會導入高醫與大同。例如,高醫新一代住院系統與行動醫療車,就是採取這樣的導入順序。

從小港開院之初就進入該院資訊室的李金美發現,小港每次都得優先嘗試新系統,從而培養出小港易於接受改變、積極處理問題的組織文化,這是小港全院共同營造的氛圍。

仔細觀察,你會發現小港的所有行政部門都在同一層樓的同一區,各主管只要敲敲門就能討論,甚至許多主管圍在電梯口就能召開小型的會議,培養全院隨時溝通的氛圍,而且前線醫護人員與IT部門也沒有隔閡,願意隨時溝通,或配合IT改變自己的作業流程。例如,護理人員在這次HIS系統轉換的過程中,改以人工作業的方式,來度過新舊系統轉換的測試期。「系統成功轉換絕對不只IT的功勞,而必須仰賴全院積極參與。」李金美說。

CIO培養跨不同想法的溝通能力,掌握表象下的問題

身為小港的CIO,李金美向來扮演溝通協調的角色,協助小港度過重重難關。他認為,跨域溝通是CIO必須培養的關鍵能力,而且跨域不只是跨部門或跨學術領域,更要橫越人跟人之間不同的想法,運用同理心理解對方的想法,還要努力傳達自己的想法給對方,有效進行雙向溝通,才能抓住問題的癥結點,達成真正的共識。

李金美說:「很多時候,表象不能反映真正的問題,人的想法和態度才是造成問題的真正原因。」因此,在高醫集團3院的想法不斷碰撞的過程中,李金美便把持這樣的觀念突破重圍,找到解決問題的解法與共識,助高醫邁向集團化經營的目標。

 

高雄市立小港醫院資訊室主任李金美表示,跨域溝通是CIO應培養的關鍵能力,橫越人跟人之間的想法,才能找出問題的癥結點。

 

CIO小檔案

李金美 高雄市立小港醫院資訊室主任

學經歷:中山大學資訊管理所在職專班畢業,目前正在就讀國立中山大學公共事務管理所博士班。1997年於淡江大學資訊管理系畢業後,進入艾克國際軟體公司擔任程式設計師,後來進入精業電腦擔任程式設計師,後升任專案經理。1999年進入高雄市立小港醫院資訊室,2004年升任資訊室應用軟體組組長,2009年升任資訊室主任至今。

 

高雄市立小港醫院

● 公司名稱:高雄市立小港醫院
● 地址:高雄市小港區山明路 482 號
● 網址:www.kmhk.kmu.edu.tw
● 成立時間:1998年
● 主要業務:醫療服務
● 院長:劉景寬
● 員工數:約800人
● 營業額:約12億元

資訊部檔案

● 部門名稱:資訊室
● 資訊部門主管職稱:主任
● 直屬主管:行政副院長
● 資訊部門人數:18人,其中10人借調至高雄醫學大學附設中和紀念醫院
● 資訊部門分工:應用軟體組(已借調)、系統管理組
● IT預算:約1千萬至1千5百萬元

IT部門大事紀:

● 2009年:全院護理站導入行動醫療車、協助大同醫院建置醫療資訊系統、導入ISO 27001認證標準、改建主機房、建置新一代住院醫囑系統
● 2010年:導入醫學影像報告、出院病摘等電子病歷
● 2011年:完成高醫集團HIS系統整合專案,導入一般血液報告、門診用藥等電子病歷

熱門新聞

Advertisement