友訊是臺灣自創品牌成功的典型例子,從這些成功建立起全球品牌的臺灣公司中可以發現,它們都不會很躁進,並且一定非常注重品牌產品在成本效益上是否能夠真的符合市場需求,在還沒有完全清楚消費者的需求之前,它們絕對會先用心去了解市場的顧客,設計出真正符合目標市場消費者需求的產品。

對於資金有限的臺灣公司而言,在還沒有完全清楚消費者的需求前,就投入大量的資金來推廣品牌,對公司的財務壓力是非常大的;如果好不容易透過大量推廣創造了高知名度,但是目標市場消費者使用過後,卻是對於品牌產品的成本效益感到不符合需求,消費者反而會對此品牌有不好的感覺,甚至會對此品牌沒有信心,如此一來,品牌知名度的建立是傷害品牌,而不是幫助品牌。一次產品的失敗不會只有影響單次的品牌產品銷售,如果品牌將來出了新的產品,就算新產品在成本效益上已經改進許多,但是由於先前品牌的經驗,消費者還是會不信任此品牌的新產品。

DN-001網卡可以說是讓友訊站穩腳步的一個重要產品,DN-001最大的特性為其插槽比市面上美商產品更短,而且在其他功能上也都不輸給大廠的產品,甚至規格更好,價格更具競爭力,因此在品牌的產品成本效益上非常優秀。更重要的,DN-001相容於Corvus、Novell、IBM系統,成功破解了產品軟硬體專屬資產的制約,否則客戶也不會願意使用友訊的產品。雖然DN-001網卡成功打入市場,但友訊還是不躁進,在進入美國市場時,首先透過華人通路去學習美國消費者的需求,設計出具有競爭優勢的產品,在完全了解消費者的需求之後,才透過大型的一線通路來推廣品牌,這樣循序漸進的推廣讓品牌的建立更為安穩。

產品效益包含實體產品與服務
這個個案也凸顯「服務」對產品的銷售是非常重要的,消費者在評估品牌產品的效益時,通常都包含實體產品與無形服務兩部分的效益,尤其是新興技術產品,由於消費者對於這類產品比較不熟悉,在買入實體產品之後,如果消費者在使用上有問題,品牌廠商又沒有辦法及時在售後服務上提供協助,消費者對該品牌的產品滿意度一定不好,品牌的建立自然會受很大的影響。在消費者保護非常完善的美國,當業者的服務無法配合時,不只讓品牌無法順利建立,消費者的退貨成本往往也不是一家新公司所能負擔的。

因此,品牌廠商在分析品牌產品的成本效益時,必須包含實體產品與無形服務兩部分的效益,如果消費者購買產品來滿足的需求同時包含產品與服務的效益,廠商在設計品牌產品的效益時,就必須明確定義服務的部分,在品牌上市的時候,無論是透過自己或者是通路伙伴,一定要確保實體產品能夠結合適當的服務來完整的提供效益給消費者。友訊利用華人通路所提供的靈活服務,讓產品的效益得以充分發揮,是一個相當值得學習的品牌行銷策略。

當然,服務的成本往往是非常高的,對於比較低價、低毛利的產品,要提供優質的售後服務事實上是有困難的,此時品牌廠商必須在設計產品時,就將所有消費者可能遇到的使用問題皆設想到產品設計裡。

以網通產品為例,消費者在購買使用網通產品時,因為通訊技術規格複雜,軟硬體的設定並不像一般消費性電子產品那樣簡單,消費者往往還需依靠一對一的電話服務來解決安裝的疑難雜症;但是隨著市場的成熟,品牌價格競爭日趨激烈,產品的毛利不斷的下降,品牌廠商愈來愈不能提供一對一的電話服務,於是近年來市場上比較上軌道的網通產品品牌,皆會設計一些自動安裝軟體,讓消費者在安裝時可以輕而易舉,減少一對一的電話服務需求。

以友訊為例,消費者在安裝網通產品時,只要在電腦中放入安裝軟體,程式會自動分析系統概況,自動設定相關網路參數,同時指導線路安插的順序,如果插頭插錯了,也會自動提出警訊直到安裝正確為止,這樣的系統不只可以減少顧客的抱怨,同時也能減少許多服務成本。

品牌產品的成本效益策略
任何一家公司要思考建立一個品牌,首先必須思考的問題是,這個品牌所屬產品的品牌產品成本效益在市場上是否具有競爭力。

這裡所謂的品牌產品成本效益,是指消費者購買該產品所得到的產品效益除以需要支付的成本。這個比率必須跟市場上的競爭對手相比較後,才能知道產品的競爭力高低,若這個品牌產品的成本效益低於競爭對手許多,要在市場上競爭,其壓力就會比較大。

品牌廠商可以增加消費者所獲得的效益,或降低消費者購買這個產品所付出的成本,來提升品牌產品的成本效益,當然如果品牌廠商可以同時提高消費者效益並降低消費者所需支付的成本,那麼對品牌產品的成本效益的提升助益更大。

只是實務上,一個品牌要能夠同時提高消費者效益並降低購買成本並不容易;一般而言,品牌可以注重在一定的產品效益下,讓消費者的購買成本比競爭對手更低一些,或者在付出同樣的成本之下,消費者可以得到更多的產品效益,以此提升品牌產品的成本效益。

Zara:提供接近對手的產品效益
後進市場的品牌因為品牌權益的劣勢,在產品售價上一般不會比現有品牌高,因此常採取第一種策略,也就是提出與現有品牌效益相當的產品,透過低許多的消費者付出成本來取得市場消費者的青睞。

總部設於西班牙的Zara就是流行服飾業中採取此策略的一個品牌。

Zara努力追求其產品與知名流行服飾的效益接近,但消費者只要以五分之一甚至十分之一的價格,就可以購入當季流行服飾。

Zara的服飾雖然不能在服飾流行市場中開創新流行,但是Zara利用垂直整合的能力,能在最短的時間內,製作出由其他高階品牌所帶動的流行趨勢服飾。更重要的,因為它的垂直整合能力使它的成本相對低廉,因此創造了相當不錯的品牌產品成本效益。

Zara的貨品有超過五成是保留在西班牙總部的附近地區製造。在Zara總部,有一個約兩百人的團隊專門觀察當季流行趨勢,將當季流行服飾的樣式設計出來之後,便快速分工給位於總部附近的工廠製造(多位於西班牙、葡萄牙、摩洛哥等國境內)。這讓Zara服飾從設計到送至各分店的時間最多只需要二十一天(大部分皆少於十五天),相較於對手的三個月到五個月快了許多。

Zara同時利用先進的資訊系統,讓總部即時掌握每款服飾的銷售情況,再依照這個資訊與現有的原料對照,設計出與受歡迎款式類似的服裝。Zara採接單後生產(即接到分店需求後才開始製造)的模式,節省了許多商品的不確定性,加上工廠就在總部附近,可以大幅縮短產製流程。商品做好之後,再利用Zara嚴密的物流系統將貨物迅速送達各分店(通常在四十八小時之內皆可送達),使貨品能夠延續熱賣潮流。Zara的分店每週平均進兩次新貨,沒有一個款式會在店裡銷售超過四週,因此消費者每次光臨Zara都可以看到新款的服裝。這也可以讓消費者產生一種期待心理,增加其再度光顧的頻率,甚至有許多老顧客還特別打聽他們常消費分店的進貨日,並定時光顧。

從上述例子可以發現,在製造國形象不及歐美的現實環境下,臺灣廠商一開始可先以接近競爭對手的效益及低價策略進入市場,再適當的進行品牌的行銷推廣,取得消費者的信任,進一步的與顧客互動並得到認同,順利站穩進入市場後的第一步。

接下來,公司可以開始挑戰更高階的產品,假如更高階的產品擁有比競爭者更高的效益,就可以慢慢拉近與競爭對手的價差,這樣不斷的良性發展之下,最終讓公司品牌的競爭力主要是建立在效益比競爭對手好,而非價格比較低,進而逐步建立優良形象的品牌。這對臺灣廠商而言,不失為穩扎穩打的策略。(摘錄整理自第四章)

 


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行銷全球的贏家策略

邱志聖/著
天下文化出版
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《作者簡介》
邱志聖

美國密西根大學Eli broad管理學院行銷學博士。曾任政大國際經營與貿易學系系主任、美商寶僑家品(P&G)台灣分公司資深市場研究員、震旦電腦業務工程師,目前擔任國立政治大學國際經營與貿易學系教授。

主要研究與教學領域為策略行銷分析、品牌行銷、行銷研究、服務行銷等。曾獲2007年國科會傑出研究 獎、2008年美國Fulbright資深學者赴美研究獎助金與多次政大商學院教學特優教師。著有《策略行銷分析:架構與實務應用》、《行銷研究:實務與理論應用》等書。


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