開放與封閉系統的競爭,不是一場真正的比賽,只是權宜性的牌局:沒有一家企業敢完全開放,也沒有企業能完全保持封閉。只是,Google的傳奇,有一部分其實是因它一直努力說服大家:不論是在資訊產業或其他領域,開放網絡在實證上都優於封閉網絡。

如果網頁無法接受Google的檢索蜘蛛程式(Spider)的話,就不會有Google的搜尋服務;蜘蛛程式指的是系統化地「爬梳」(crawl)網頁的小型軟體,它可以蒐集備份網頁,再加以索引和分析,準備在使用者拜訪Google送出搜尋需求時,進行結果配對。……Google搜尋結果的相關性取決於檢索程式是否讀取最大範圍的網頁量。這些讀取作業提供Google對搜尋結果做排序的基本原料,將具有最大假設權威性的網頁放在搜尋清單的最前端。

為了計算任一個網頁的權威性,Google的軟體會查詢內部的整個網路連結資料庫,並註明連結至該頁的網站,提供即時的推薦網站。這樣的做法只是剛開始。Google必須仔細檢視提供推薦的網站,以確保不會加權太重或太輕,或者產生根本不相關的結果。這個軟體會回到連結資料庫查詢是由誰推薦這個網站,並且查詢找到的時間,以了解推薦網站者的身分等相關資料。這個流程必須反覆回溯運算。檢查兩點連結之間的關係,就像是沒有結束的流程,但長串的運算最後產生網路上每個網頁的權威性比例,以數字一至十來表示。它加總了其他網站站長對任何網頁的信任與值得對他人推薦的加權指數。Google將這些數字視為是網頁排名(PageRank)。(這裡的Page原來指的是賴瑞.佩吉,他發明最原始的網頁計算公式,但他的姓氏讓這名詞眾所周知,即使是讀者一開始不知道名詞淵源,也會心領神會)。

在幾乎無盡的追蹤連結和交叉比對下,網頁排名必須依藉著整個網路在網頁上所有連結的完整資料庫才能達成,同時也需要Google的檢索程式能夠自由地在開放的網路生態系統進行探索。由於網路開放的特性,Google不必花錢就可以利用連結中內建的判斷因素。如果一小部分具有高排名且高權威性的網站站長拒絕Google的檢索程式上線搜尋,並要求Google分享收益的話,那麼 Google的營運就完蛋了。

一九九○年代,網上發布資訊的開放模式出現,但並未立即對舊有的圍牆花園式(註:Walled garden,意指非對外開放且可控制的網路環境下提供的內容與服務。)封閉系統造成影響。電子郵件和網站的新使用者,對網際服務供應商管理區域外資訊的探索仍然非常緩慢。也因此,服務供應商對想在其網站上設立商店的用戶進行招商時,有很大的談判籌碼。當時最受歡迎的線上空間,除了房地產類網站外,就是美國線上的會員專區。

然而,當美國線上用戶為了尋找比該公司撥接服務更快的方式,而紛紛轉向纜線寬頻或DSL寬頻服務後,便逐漸發現該公司網站資訊服務的限制所在。美國線上會員人數從二○○一年開始衰退,以美國境內來計算,已從二千八百萬人下降至二○○七年的九百三十萬人。大部分會員流失後,美國線上高層才發現它的封閉式會員網站無法讓公司藉著依靠廣告營收,來取代消失的用戶月費營收。美國線上在二○○五年底宣布和Google策略聯盟時,終於縮短了和外界的差距。次年它則完全去除會員網站的限制。

開放美國線上的封閉網路似乎代表這世代已經結束。那些殘存的提供單一來源內容的會員網站,也一個接一個地對外開放供所有使用者自由閱讀,同時接受以廣告為主要營收這種更具吸引力的商業模式。

時勢造Google

幾乎每一家資訊科技公司都宣稱他們是開放標準之王,甚至連微軟也自認為如此,他們也用開放平臺的想法到處兜售視窗系統,對所有想開發視窗應用程式的軟體開發者採取開放態度,不需得到微軟的允許,也不需和微軟分享營收利潤。當微軟在產業的網際網路標準中加入自己專屬的程式片斷,例如Internet Explorer瀏覽器才能辨識而網景瀏覽器無法判讀的網頁標籤,微軟解釋說這個做法是改變「延伸檔案」(extension)以保存開放標準的外觀。

當Google在一九九八年成立時,它不需對抗微軟的延伸檔案,也不需要取代微軟的開放系統或是推翻微軟的瀏覽器。Google和其他微軟的挑戰者相比,享有著更好的戰略地位,它可以免於任何紛擾:在任何作業系統上,執行任何一種瀏覽器,都可以連線至Google。

Google在另一方面也是幸運的:網頁大量的出現已經超出雅虎和其他第一代的網頁瀏覽和搜尋業務的負荷,他們無法即時 開發和全球資訊網成長速度一樣快且複雜的搜尋能力。他們的失敗造就了Google的機會。

Facebook崛起

然而,在此同時,儘管開放網路模式得到全面性的勝利,Facebook卻展現了經營良好的封閉網路模式。二○○七年,它成為美國第二大社交網絡網站,在同年十月份已經擁有四千二百萬名會員,僅次於二○○六年造成轟動、擁有超過一億名有效會員的MySpace。當Facebook會員上線時,他們內部的線上通訊與活動是與外界隔離的。當愈多會員上線至Facebook,表示他們會花更多時間在不會被Google的搜尋蜘蛛接觸到,舒適且封閉的會員專區中,也同時減緩了Google在開放網頁蒐集可搜尋資料的速度。

二○○七年初,Google並未馬上對Facebook會員大量湧現跡象做出回應。Google自己開發了以內部工程師奧克特.布猶科頓(Orkut Buyukkokten)名字命名的社交網絡網站Orkut。這僅是Google核心服務和重要軟體的外圍服務而已。它在二○○四年一月推出,只藉著口碑就在巴西和印度受到歡迎,在美國卻不盡然。直到二○○七年五月,Facebook成為快速成長的對手之前,它一直不是Google重視的服務。Facebook邀請外部軟體開發商投入開發只能在該網站上執行的小型軟體應用程式,使它在一夕間成為開放網路強大且自傲的分離主義敵人。Facebook懷柔地提供優惠條件,讓開發商可以擁有其開發應用程式產生的所有廣告收入,結果讓想接受此優惠條件的開發商蜂擁而至。

一瞬間,Facebook成為小型網際宇宙,並在會員制高牆後面完全脫離了Google的控制。當Facebook經由外界來的軟體附加了完整功能,其會員就更沒有理由離開這個網站。

對於Google而言,Facebook創造了欣欣向榮的封閉世界,比起MySpace的成長更引其注意,因為MySpace的會員機制具有較多管道讓Google的搜尋蜘蛛進出。Google也和MySpace的母公司福斯互動媒體公司(Fox Interactive Media)在前一年訂定獨家廣告合約,所以也可從 MySpace的成長而獲利。然而,Facebook並未和其他所有搜尋引擎訂定類似的廣告合約,也並未建立廣告系統。對它的競爭對手而言,Facebook自給自足的世界違反了網路創建的開放和資料自由流通的精神。

Google的三人決策小組對於該如何回應社交網站風潮,並對Facebook採取何種做法一直沒有明確答案,但的確了解這是個相當急迫的問題。二○○七年六月,就在Facebook邀集軟體開發商加入後不久,Google也指派旗下應用程式事業群的三位主管:喬.克魯斯(Joe Kraus)、葛拉翰.史班塞(Graham Spencer)和大衛.加瑟(David Galzer)組織一個內部小組來回答這個大哉問:Google到底該怎麼做好「社交」(這代表著什麼新意涵)?

第一步是徵召其他成員。公司其他事業群中許多員工,都曾直接或間接參與過類似Google社交網絡構想的專案,因此這小組並不需要雇用新員工。克魯斯和小組其他主管必須利用說服而非指定的方式,來號召同仁加入小組。許多情況下,一開始同仁的回應是聳聳肩而已。Google在外界看來,是個在進入新市場時,具有驚人效率和專注目標的龐大組織。然而另一方面,這是許多自治團隊組成的聯邦團體,裡面有一群就算對同事和公司的優先任務相應不理,也不會覺得自責的傢伙。

一旦整個社交網絡網站專案團隊完成任務指派工作,同時也和其他事業群協調爭取,確定辦公室空間,接著就得面對如何讓Orkut 在美國市場一炮而紅的問題:到底該保留原有名稱,或者創造一個全新品牌形象重新推出呢?內部對於保留原有Orkut名字沒有太大興趣,但卻有部分人相信Google應該推出自己的新社交網站。克魯斯對這個想法卻不熱衷,「以目前的時間點,」他說,「使用者真的想要再加入一個新的社交網站嗎?」他幾乎被小組其他組員說服,他們爭論:「試著再想想,社交網站也不過是用了三種媒介,就號召了數百萬使用者:您可以用電子郵件地址,也可以有即時通訊帳號,再加上社交網絡便成功了。你確定不想創造另一個社交網站?」

最後,克魯斯還是用主管特權打敗了這些說法,確認Google不應試圖說服用戶建立一個全新使用習慣,反而應試著讓所有Google服務更加社交化,換句話說,應該把服務連接至使用者的親友網絡。和建立一個新的社交網絡網站相比較,這個決策代表他們這方面企圖心已大減。誰知不久後,專案小組又推翻了先前的決定,決定朝克魯斯所說「玩大一點」的方向努力尋求發展機會。這是因為他們確定使用者搜尋資訊的方式已經改變,因此也必須試著讓網路上所有的網站更加社交化,他說,「發現資訊的方式不斷地演進,已經從個人單獨決定轉變成由你的朋友來決定,同時發掘新知也是根據朋友的喜好。」

當初Google成立,是為了協助個別使用者搜尋資訊。社交導向的搜尋做法並不是該公司向來的強項。克魯斯和他的小組明智地接受社交網絡世界運用資料的共識:允許軟體開發者把這些資料應用於所有網站上,以避開未來和Google利益衝突,並藉此領導整個產業聯盟。Google可透過這做法表明自己並無私心,即使他們不是使用該企業的產品,它仍願意協助每一個人使用他們自己的社交網絡,來搜尋所需要的資訊。Google也可套句慣用老話:「公司利益間接地和網際網路健全發展息息相關」,來說明可能獲得的利益。只要是促使用戶花更多時間在網上的服務,都會對Google有益,因為遲早用戶都會使用Google的服務。

與Facebook正面對決
然而,關於Google上述做法有兩種看法:一種認為如此可讓開放型網路世界與封閉系統Facebook同時並存。另一種觀點則認為Google只是絕望地表達內部對「Facebook問題」的看法,同時並試圖找出方法以對抗它造成的影響。最關鍵的一件事是:僅有約三百名員工的Facebook竟發揮驚人能耐,引起約有一萬六千名員工的Google關注,讓一些資深的Google工程師有被偷襲的感覺。或許,Google最後沒在美國市場促銷Orkut,不是因它想讓整個網路世界更社交化的高尚藉口,而是它了解自己太晚進入市場,已無法和Facebook面對面地競爭了。

最後Facebook和更大的夥伴——Google的老敵人微軟結盟。二○○七年十月,微軟宣布投資該網站二億四千萬美元,雙方達成價值高達一百五十億的互惠協議,Facebook授權微軟獨家代理銷售該網站的廣告給第三方業者。為了保留自己銷售廣告的權利,Facebook也準備在兩週後公開自家廣告系統。

各種媒體版面上充斥著Facebook和微軟交易的報導,多數都驚訝於Facebook微不足道的廣告營收,竟可以換來這麼巨大的收購價值;同時媒體也推測Facebook 計劃將會員私人資訊轉換成廣告營收。於是Google決定在Facebook 進行下次記者會的幾天前,舉行自家社交產品專案的正式記者會,以引起大眾注意。

然而,問題是:除了「開放社群聯盟」(OpenSocial)的名字外,這個專案就沒有什麼可說的了。它所提出的軟體離完成還有很長的一段路,同時Google正號召這領域最有影響力的社交網絡網站廠商加入聯盟成員,但進度也不佳。在開放社群聯盟公開宣布兩天前,參與廠商的清單大多是這個領域的輸家。那週結束時,Google的聯盟終於讓MySpace,也就是它最渴望加入以增進名單可信度的大廠商應允合作。但事實上,Google在一週前認為,如果沒有重要廠商加入以強化此聯盟團隊信心的話,自己也毫無選擇地得公布聯盟成立訊息,因為它已到了必須削減Facebook氣勢的時候,不能再等下去了。

Google主要的競爭武器只有純粹的用詞: 以「開放」和所有相關的正面字詞,來攻擊Facebook 網站本質上封閉的明顯弱點。這做法並不偽善。從成立開始,Google一直是堅持網路「開放」信條的狂熱份子。因為它之所以能存活,仰賴的不僅僅是沒有登入限制的網路世界,還有許多免費開放原始碼的軟體,以及許多自願提供程式碼的人。Google創立過許多免費的開放原始碼專案網站,並聘請過許多這領域中的領袖來為該計畫效力。同時,它每年也會召開程式開發夏令營(Summer of Code),付費請各大學數百位資訊科系學生,為開放原始碼專案進行程式開發工作。Google倡導以開放方式進行軟體開發,由來已久。

然而,當「開放」原則適用於社交網絡模式時,這形容詞的定義就變得模糊。要社交網絡世界開放,基本上就是讓所有社交網絡網站可以相容運作,允許會員資料和與網絡有關係的檔案,從原有設定的網站隨著使用者轉移至其他網站,以達到如出版商兼評論家提姆.歐萊理(Tim O'Reilly)所說的「資料可攜性」。

開放社群聯盟徒有響亮的名字,首次記者會中卻沒有展示太多雄心壯志。它只在會中審慎地宣布,將提供軟體開發者撰寫迷你軟體的標準,以設計出讓所有社交網絡網站相容運作的程式;如此可減少網站花力氣做客製化的麻煩,並減輕網站開發者的負擔。這並未讓社交網絡資料變得機動且方便流通。

開放社群聯盟宣布成立前夕,有人問主導這計畫的小組主管克魯斯:為什麼Google還沒在自己網站上提供相關的社交網絡功能,以展示對這個構想的承諾時,他承認,這的確是個令人尷尬的缺陷,但隨即補充說,他的小組考量到網站侵犯隱私權的可能性日益升高,所以行事必須謹慎緩慢,以確保公司保護隱私權的作風,「信任需靠長時間建立,」他說,「但是可以消失得非常快。」

Facebook用會員隱私權換取廣告商機
在Facebook向全世界宣布新廣告系統的一週前,克魯斯預測說,「因為他們是新創公司」,所以可冒著侵犯隱私權的風險,來做他們這些公開上市公司如Google所無法接受的行為。他以公司之前併購的YouTube為例,指出驚人的推論:當YouTube還是新創企業時,曾在草創時下了一個大膽賭注,「他們在初期經營時決定不管版權問題。這風險很高。」克魯斯說,這是老公司不可能做到的。這家公司後來經營得不錯,以十六億五千萬美元被購併,但它是個例外。對大部分的新創公司而言,大量的風險最終讓經營變得困難。

隔一週,也就是二○○七年十一月六日,Facebook創辦人兼執行長馬克.祖克伯(Mark Zuckerberg)在紐約走上講臺,恍若預言般宣布:「每隔一百年,媒體界便會產生變革。」同時指出該網站的新廣告系統是近百年來的首要媒體革命。Facebook利用「介入使用者的對話」進行「廣播訊息」,與上世紀的廣告方式有很大不同。它的「燈塔計畫」(Beacon)提供廣告主追蹤該網站會員網上行為的機會,並自動通知會員的朋友,告知會員所購買的品項。另一方面,也會依照會員在個人資料所公開的興趣,將廣告進行配對。然而,Facebook並未詢問旗下會員,是否允許將自己購買商品的訊息告知他的朋友,也沒有詢問是否同意讓廣告主使用他們個人資料中的隱私資訊,來引導廣告主的促銷行為。祖克伯完全沒有同理心地說:「對於廣告,會員沒有自願退出的選擇權。」

燈塔計畫立即引起使用者的注意,絕大部分回應是負面的。Facebook 解釋燈塔計畫的想法是為會員便利著想,以祖克伯的字眼來說,「會員碰都不用碰即可自動運作」。然而,許多使用者並不想要這種運作方式。使用者對於不論自己願不願意,網站都會將他們的購物資訊廣播給朋友知道這件事,覺得非常不舒服。排山倒海而來的批評聲浪,導致Facebook緊急踩煞車。幾星期後,燈塔計畫的構想一變再變。它在剛推出時會自動啟動服務,讓所有會員在四十個參與合作的網站進行購物後,就把購物資訊進行回報,除非會員特別提出要求,排除他在某個特定網站的購物資訊才行。使用者無法用單次點選方式來一次完全退出此服務。但最後迫於壓力,Facebook終於提供讓會員完全自願退出的選項。接著燈塔計畫又變成只能自願加入,讓那些想參加的會員確認自己的權利後,將他們的購物資訊對外傳送。

Google因為沒有使用者的朋友資料,使它未犯下和Facebook一樣的重大錯誤,而救了自己一命。在公司創業初期,當它只有網路搜尋,沒有其他服務的時候,就曾因永久儲存使用者的搜尋資訊,成為許多隱私權倡議人士的批評目標。在Google上搜尋網路資料的人,是以不具名的方式出現在Google的紀錄中,使用搜尋關鍵字的紀錄會搭配一組他電腦的來源位址,如172.16.254.1,而不是他的名字。

不過,Google的網路搜尋服務,也曾發生令人遺憾的結果。二○○三年在北卡羅萊納州的一宗謀殺案中,警方扣留嫌犯家中的電腦,查出曾經從這部家用電腦送出Google搜尋關鍵字如「頸部」、「折斷」和「切斷」,還有像「死後僵硬」和「屍體分解」等字眼。受害者是嫌犯的妻子,發現時已死亡,浮屍於附近的湖中。(陪審團在兩個小時的合議庭後,即宣判被告有罪)。

另一個怪異的相同之處是,不論你要追查謀殺案或一般廣告,都可以透過類似的手法在Google上做搜尋:對於廣告主而言,Google提供一個過去不可能做到的精確方式來促銷:他們可以利用Google搜尋視窗中所輸入的關鍵詞,來了解當下使用者的真實心聲。而廣告只會在使用者對某個主題產生興趣時才會出現。以「茂宜島飯店」為例,當使用者送出「茂宜島飯店」這幾個字時,就表示他不論是男性或女性,在鍵入的當下五分鐘內,對於茂宜島上的飯店有興趣。搜尋關鍵詞和使用者接受與關鍵詞非常緊密連結的廣告訊息之間,有著非常可靠的關聯性,也因此廣告商很快地了解,在Google打廣告,可以很有效地接觸到潛在客戶。

這個服務必須在最佳時機才能提供用戶個人化廣告服務,也就是相關主題恰好出現在使用者心裡的時候。同時,這個服務可以在不必了解使用者個人資料的情況下,就達成目的。年齡、性別、收入、國籍、郵遞區號等,都不能和Google的廣告引擎有關。Google只透過搜尋關鍵字這單一資訊,和最有可能引起回應的廣告進行配對。

事實上,Google的廣告運作得很好,系統不需要透過了解個人的身分來搜尋,公司內部主管認為可因此洗刷所有批評它們引發使用者隱私權風險的冤屈。二○○三年,Google認為自己只是搜尋公司,沒有必要去蒐集個人資訊。公司資深工程師厄斯.赫哲(Urs Holzle),在某次演講時被問到Google如何保護個人隱私權時,解釋說:系統無從得知使用者的真實身分,因為他們的使用者不需要上線登入才能使用網站服務。為了說明Google和其他搜尋網站的不同,赫哲指出它並未提供電子信箱服務,所以使用者對隱私權的顧慮是「和提供電子郵件服務的搜尋引擎比較的話,是比較小的。」結果不到一年,它也推出Gmail電郵等其他需要使用者輸入個人身分的新服務。如今,該公司擁有使用者的資料,就不能如過去般對外宣稱自己沒有這類資料及沒有隱私資料外洩的顧慮了。

然而,Google此時最大的麻煩,倒不是資料外洩,而是內部管理階層如何透過科技抄捷徑,加速趕上Facebook。二○○七年,就在Facebook 推出燈塔計畫的一個月後,Google也在公關層面上犯了錯:它在GoogleTalk中增加即時訊息和網際網路電話服務,即是類似社交網絡的新功能,並決定把任何接到GoogleTalk 使用者電話的人,直接定義成使用者的「朋友」。同時也開始針對這些接到電話的使用者「朋友」寄出Google閱讀器(GoogleReader)訊息,這原來是設計給使用者自行寄給朋友的軟體。結果這項新功能引起很多批評,甚至拿來和Facebook的燈塔計畫比較。Google跟之前Facebook所做的一樣,並未試著說服使用者主動加入參加此系統,反而直接剝奪他們自願退出的權利。事實上,Google太想為旗下使用者創造即時社交網絡系統,以至於做了一個很愚蠢的假設:把所有線上對話,包括和離職員工的對話等,都視為是進入使用者朋友圈的方式。

Facebook也打「開放牌」
在此同時,Facebook已經把燈塔計畫的混亂拋在腦後,持續對Google和開放式社群聯盟提出新挑戰:它也打開放牌,宣布開放Facebook的架構,將自己網站標準授權給第三方軟體應用程式,供其他社交網站使用。這一招迫使開放式社群聯盟,終得和Facebook在整合社交網絡產業這一役上正面交手。Facebook 在微軟泛黃的劇本上又寫下新的一頁,儘管它仍把原始程式碼牢牢地抓在手裡,卻成功改造了開放這個形容詞,並納為己用。

只有電腦天才和軟體工程師才有興趣知道,Google和Facebook之間到底誰比較開放的答案。然而,二○○八年五月初,MySpace和Facebook共同宣布了將更廣泛應用使用者個資的計畫。接著,Google宣布推出GoogleFriend Connect,讓使用者資料可以運用在其他網站,這算是社交網絡裡最開放的一步。此外,利用Facebook開放給軟體開放商的程式設計資訊,Google推出可讓Facebook會員把所有個人擁有的資料轉出,並應用在其他網站的服務。對它而言,這步棋下得高明,因為這等於公開測試Facebook對開放的承諾。

結果Facebook失敗了。它宣稱自己必須「謹慎處理使用者隱私問題」,而阻止GoogleFriend Connect去讀取該網站資料。這個決策引起了許多評論家的憤怒。TechCrunch網站創辦人麥克.阿靈頓(Michael Arrington)寫道:「Facebook怎敢如此大膽,告訴我說不能讓Google讀取我個人的資料!」

Google高階主管經常指出,網際網路是全世界開放型網絡中最堅固的模式。他也了解該公司受惠於開放精神,得以創造事業成功基礎,更創造了網路基礎架構,和公司賴以維持運作的開放原始碼軟體。但Google無法稱自己是所有資訊供應商中,最具備網路世界開放精神的一個。這項榮譽更適合頒給維基百科(Wikipedia),它將組織化的資訊存放在比Google更徹底開放的系統中——這個系統對所有貢獻者開放,同時所有想編輯的人士也可修改。

當維基百科不斷成長,它的文章成為許多Google搜尋頁中的重要資訊來源。二○○六年某項研究,透過隨機選擇維基百科涵蓋的一千個主題來做搜尋分析,結果發現在Google前十大熱門搜尋主題中,這個線上百科全書在搜尋結果中出現一次或兩次的比例高達八八%,而且大多時候攻占了全部前三名。

將自己用戶送往一個完全非商業化、開放編輯但對廣告封閉的網站這件事,讓Google愈來愈不高興。在非Google網站上放置廣告的AdSense網絡系統,也因為無法滲透維基百科網站,而和它結下樑子。

二○○七年十二月,Google宣布新服務,邀請所有使用者上傳他們自己撰寫任一主題的文章至Google上。這些文章被稱為「Knol」,此為Google自創代表知識單位的用詞。Google的knol實驗,是另一個將其他網站上無法進行索引的資訊移到自己網站的實例。內部員工伍迪.曼柏(Udi Manber)說,每個knol「代表使用者首次針對這主題進行搜尋時,所想看到的資料。」這也剛好是大多數維基百科使用者對這個線上百科全書內容的看法。

祭出絕招讓網友輕鬆賺錢
Google希望以兩項維基百科所沒有的誘因吸引這些作者:一是擁有這則knol獨家的編輯權;另一項是,如果作者願意讓Google置放的廣告和這則knol一起顯示,所產生的營收可以和作者共享。如果它因此成功地吸引了這些作者,一切就簡單了:knol將成為主要出現在Google搜尋結果上的資訊來源,藉此以留住使用者,否則他們會轉戰到沒有廣告的維基百科網站上。

維基百科的極度開放作風,反而成為Google收集knol的最大幫手。維基百科的管理者和仲裁者查爾斯.麥修(Charles Matthews)指出,每個人都可合法複製未受到版權保護的維基百科網頁內容,只要將內容貼在新的knol服務上,加上簡單的作者名字,然後放上廣告,就可以「一路笑著去銀行領錢」。

Google員工曼柏則清楚預言knol可能會強化該公司喜愛獨斷控制資訊的負面印象。「我們不想建立內容的圍牆花園,」他以明顯的防禦語氣說著,「Google將不會要求任何內容的獨家使用權,也會讓這些內容可以在任何搜尋引擎上進行搜尋。」

在此情況下,Google避免了獨家使用的情況,同時也可宣示真正開放的政策。但這並非常態。Google只有在落在對手後頭的領域中,才會進行選擇性的開放,讓它老是招致批評。五年前,也就是二○○二年,Google曾準備將每本印刷書籍進行數位化掃描,當時是個沒有人會認真考慮的驚人計畫。在二○○七年到來前,雅虎和微軟也開始進行類似計畫,但Google在進度上大幅超前。已退休的搜尋產業觀察家丹尼.蘇利文(Danny Sullivan)指出,二○○七年十一月,Google的書籍掃描計畫內容是完全不開放的,其他廠商卻已經組成開放式內容聯盟,讓掃描書籍的內容盡可能流通,但是它卻拒絕參與這個聯盟,並且建立了無法跨越的「內容圍牆花園」,禁止其他搜尋引擎對它掃描的書籍內容做索引。蘇利文批評Google若要真正展現開放原則,就應該加入開放式內容聯盟。

Google似乎聽到了這些批評,因此在二○○八年三月,公開宣布一件讓使用者期盼已久的事情:Google允許外界軟體開發商來撰寫讓每個人都可「在需要的時候,讀取所需書籍資訊」的書籍搜尋軟體介面。其中,Google所宣稱「大量累積的資訊」似是令人興奮的分享行為,最後卻變成極度受限的行為。因為它僅提供書名頁資訊、國會圖書館編號,和書籍內容縮圖,卻沒有允許外界開發商讀取它書籍掃描萃取出來的實際內容。喬治梅森大學歷史兼新媒體中心主任丹‧柯漢(Dan Cohen),甚至在他的部落格中發表一篇題為〈還在等真正的Google書籍搜尋服務(程式設計介面)〉的文章,來表達自己對Google提供內容太少的失望心情。

Google在書籍搜尋上仍然占有競爭優勢地位,社交網絡方面則不然。蘇利文認為,這家公司要求Facebook把網站上最有價值的會員社交資料開放給它旗下聯盟的做法很虛偽。他並指出,若真要如此,那它為何不開放自己容量位居各搜尋引擎之首的索引資料庫,並建立容許競爭者使用的開放式索引聯盟(Open Index Alliance),反而容許自己靠著強大軟體,讓其搜尋結果品質遠勝一般資訊搜尋?他並不是第一個提出這種提議的人,維基百科創辦人吉米.威爾斯(Jimmy Wales),也曾做過類似建言。蘇利文認這是公平性的問題:「如果這家企業想透過推動如開放式社群聯盟和開放式手機聯盟等方式,迫使擁有既得利益的企業開放,同樣地,也應該推動開放式索引聯盟才公平。」

這件事點出:即便Google曾承諾做出開放,其實也只是選擇性開放罷了,原來這場競爭不是真正的比賽,而只是權宜性的牌局:沒有一家企業敢完全開放,也沒有企業能完全保持封閉。然而,也沒有一位產業觀察家敢否定,Google已經比許多實力相當的競爭對手作風更開放,同時,電腦資訊產業也遠比該企業正緩慢進入的行動通訊產業更開放了。Google的傳奇,有一部分其實是因它一直努力說服大家:不論是在資訊產業或其他領域,開放網絡在實證上都優於封閉網絡。消費者會被提供較多選擇的系統所吸引,而且技術的未來演進也指向開放的方向。(摘自《Google衝擊》第一章,遠流出版)


Google衝擊
(Planet Google)

藍道.史卓思(Randall Stross)/著;吳嘉哲、黃貝玲/合譯
遠流出版
售價:280元

什麼既能激勵我們,也能激勵別人?這是個迷人的問題,畢竟,我們都是不《作者簡介》

藍道.史卓思(Randall Stross)
美國聖荷西州立大學商學教授,也是《紐約時報》科技專欄作家。著作均頗受好評,包括《創投聖經》(eBoys)、《The Wizard of Menlo Park》、《The Microsoft Way》等。同的個體!因此,像這樣的問題,答案怎麼可能只有一個?

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