上至飛機,下至汽車、手機,甚至是家裡的電燈、遙控器等,都可以看到敬鵬工業的產品。敬鵬出品的電路板遍及各種生活中常見電子設備,在臺灣、大陸和泰國三地的工廠,每個月所出產的各類電路板,拼起來總面積多達61萬平方公尺,這相當於1452個籃球場面積。而在單面板這項產品上,敬鵬更是全球第一大廠。

優化管理是生存關鍵
印刷電路板產業的本質,和一般製造業截然不同,以敬鵬來說,主要販售的是產能和服務,像是服務業。更艱鉅的挑戰是,每一項電子產品的電路設計完全不同,就像是做衣服一樣,每一款衣服都有不同的版型,因而,都需要客製化。若生產的電路板發生問題,甚至必須賠償客戶整套電子產品,生產風險相當高,訂單和交期的變動也很頻繁。

面對高複雜度、高風險和高彈性的產業挑戰,只有透過管理來降低成本,是唯一存活之道。敬鵬工業資訊處經理劉振杰打造的資訊系統,正是讓敬鵬優化管理,在激烈產業競爭下生存的關鍵。

早在1989年,敬鵬就開始導入製造業管理資訊系統、製品管理系統等,開始將廠務、生產和製造管理資訊化,並且開始架構企業內外網路通訊系統。

1996年10月,敬鵬股票上市,為滿足日益成長的營業量,敬鵬開始評估ERP系統。但是,當時劉振杰在市面上找不到一套可以符合印刷電路板產業需求的ERP系統,即使國外的系統,也只有符合局部功能。因此,劉振杰決定自行打造適合印刷電路板產業的專屬ERP系統。

為了降低開發負擔,劉振杰與資服業者合作開發,但是,他要求資服業者提供技術轉移,讓敬鵬的資訊人員能夠擁有ERP系統的開發能力。劉振杰說:「技術掌握在自己手裡,若使用者提出新需求時,資訊部就能自行開發,不需要負擔高額的委外成本。」現在敬鵬業務單位的使用者,每年會提出1~2千個功能需求,開發團隊都能自行開發。

從1998年啟動ERP開發專案,實際上一直到2005年,敬鵬才完成這套ERP系統。雖然導入時間將近7年,但敬鵬ERP系統一直都能夠支撐營運所需。劉振杰採取「分段治事」的建置策略,一方面繼續使用舊的進銷存系統,一方面分階段開發出ERP系統的功能,逐步將業務銜接過來,兼顧營運持續的需求和系統功能規模的發展程度。

用分段治事策略導入系統
劉振杰所謂的「分段治事」策略,源自香港長江實業主席李嘉誠的經商哲學:「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治。」劉振杰將這四句話貼在辦公桌旁邊,隨時用來審視自己。劉振杰解釋:「用7年開發ERP是必須的,有些目標必須發展到一定的階段才會成熟,所以必須分階段實施。當事情有好的規畫,就能夠進行得很順利,不會急就章(不疾而速)。而無為而治就是建立好的制度、好的系統來管理,這是未來想達到的目標。」

不僅是ERP系統,劉振杰也將分段治事等待成熟的作法,運用到他所推動的各個資訊系統上。例如敬鵬成立桃園二廠,要開發高階多層板產品時,他曾試圖建立全廠自動化的電腦整合製造系統(CIM),但當時ERP系統還未完善,設備機臺自動化標準不一等狀況,而導致專案失敗。

CIM專案的失敗,劉振杰並不氣餒,他回頭調校ERP系統,重整工廠流程的資訊流。從整個產品生產過程的資訊流來看,從投料到最後成品包裝出貨,產品在生產線上的各種狀態,例如哪個步驟發生了多少重工?多少產品落後?每個階段的不良率等管理資訊,都能透過不同機制整合到內部系統中,並能匯入ERP中計算成本。

逐步提高基礎資訊流的整合成熟度以後,劉振杰第二次再導入CIM時,就非常順利。「失敗專案管理的經驗,更為珍貴,能讓我了解專案成熟的情況。」他說。

7年前,敬鵬還未導入ERP、CIM等資訊系統以前,每年營業額約50億元,導入系統後,去年敬鵬的營業額達到118億元,成長率超過100%,劉振杰說:「但是,敬鵬並沒有增加很多行政人員,反而資訊人員從10個人,增加到現在的32個人,讓系統能夠支援公司現在的營運規模,這就是很大的效益。」

必須有效轉換IT部門成果
克服產業複雜多變的挑戰,打造出企業專屬的核心業務系統。這對劉振杰來說,還不是最困難的任務。劉振杰說,因為整個業務團隊都有參與專案,要求的功能、流程等逐漸可以達成。他認為:「更辛苦的挑戰是,如何有效轉換IT部門的成果。」

一般企業多從企業營運的績效,來衡量資訊部門的成效。但劉振杰認為:「IT的貢獻是什麼?不能空泛的只談IT系統很好用、可以增加多少庫存周轉率等,這樣還不夠!」他認為,從業務績效來衡量IT投資的效益,中間缺乏明確的對應關係,「產出的效益很抽象,但是投入的成本很明確,這中間落差很大。使用者認為貢獻很大,到底多大,沒辦法量化就不曉得。」

用英特爾的管理標準自我要求
為了更明確地衡量資訊部門的貢獻,劉振杰每年都會研究英特爾管理IT的作法。他從EMBA同學得知,英特爾每年會出版一份IT績效報告,敘述每一年英特爾資訊部門的戰略規畫、管理策略、工作重點和執行績效等,並且會概述英特爾明年的IT管理策略。劉振杰說:「從這份報告中,可以學習到英特爾怎麼管理IT的手法,我會拿裡面的指標當作自己的參考標準。」

例如在英特爾的2007年報告中,簡述他們如何建立合理的IT服務等級(SLA)、如何進行ERP系統環境的轉型、如何建立標準化的應用程式環境、如何增強成本計算的競爭力、如何管理IT支出、如何確保IT營運符合法規規範等作法。

此外,報告中也會列出各種績效指標,像是每個網路節點的成本是多少,和去年相比增加多少效率?資料中心單位面積的成本是多少?業務單位提出問題的首次通話解決率有多高?等指標和成效數據。

因為這些指標和數據往往都是企業內部的管理機密,通常很難了解其他企業的作法。所以,劉振杰認為:「英特爾的資料格外珍貴。」例如他從這些績效指標中,找出適合敬鵬參考的SLA指標,作為敬鵬可以努力的重點或改善的項目。此外,「還可以學習國際大廠,如何描述那些無法量化的成效。」劉振杰說。

學習英特爾管理IT的精神與觀念
英特爾IT績效報告對劉振杰而言,就是一本世界級IT管理工具書。
不僅提供國際大廠的實務管理指標和數據,還提供了實踐IT管理理論的經驗。例如英特爾重視IT治理,強調制度建立與IT的價值管理。當然,他也了解無法全數套用英特爾作法,「可以變通地先運用那些觀念,來建立IT的價值。」劉振杰說。

從IT治理的角度來看,劉振杰認為:「IT支出的本質是投資而不是費用,既是投資就一定要講求效益和價值,良好的服務績效才有可能創造預期或超乎預期的效益。」他把IT部門當作是軟體公司,「每年應該要有營業額。我想做到,能夠計算出IT部門對公司的貢獻值有多少,每年設定目標,未來還可以依據貢獻度來安排資源投入的優先順序。」他說。

推動價值管理
從去年起,劉振杰開始在敬鵬推動價值管理,他要求業務單位使用者,提出需求時,必須說明這項功能的成效。今年,他更進一步要求使用者列出每個需求的量化成效數據,例如這項功能改善後,可以節省多少成本,可以減少多少工時等。

最後,劉振杰再向財務處調出敬鵬每個單位工時的平均成本,將各部門提出的上千個需求,轉換成實際的財務價值。換句話說,只要今年資訊部門完成這些需求的功能,就等同創造出這些對等財務價值的金額。劉振杰說:「這條路還很長,今年只是請使用者概估,久了以後,可以累積出更準確的資料。」

IT部門所打造的服務平臺,決定了企業流程優化的程度,也是影響敬鵬生死存亡的關鍵。劉振杰說:「IT人員要為自己所建構平臺的服務績效負責……未來我們的IT管理將會著重在價值管理。不斷自問,一項IT投資所創造的服務平臺,究竟為企業產生哪些價值?」文⊙王宏仁

 

從失敗專案找出最小阻力之路

工作上最令劉振杰印象最深刻的一件事,不是過去的成功經驗,反而是專案失敗的經驗。他認為,如何從中汲取經驗,如何獲得支持,是更為珍貴的學習。面對失敗,劉振杰認為不需要氣餒,他說:「因為很多事情,可能時機未到,不能強求。從中繼續成長更重要。」

就像他推薦的這本書《阻力最小之路》中所談的創新挑戰一樣,創造可以帶來改變,開創新局,但是創新、改變、轉型的初期一定會面臨現有結構的阻力。就像是人要改變習慣,是未來的自己,來挑戰過去的自己,若因為阻力的遲滯,就輕言放棄,那麼,一切都回到沒有改變的原點,完全沒有成長,只是虛耗力氣。

劉振杰認為推行新的IT專案時,也一定會面臨類似的挑戰。藉由這本書,讓他更了解創新過程所會面臨的困境,以及如何運用「創造力」改變結構的方法,如何化解成長的阻力,不放棄,失敗了也要能從中得到經驗,持續找出更適當的作法,才能自我超越。文⊙王宏仁

 

 

CIO Talk─敬鵬工業資訊處經理 劉振杰

●經歷:臺灣科技大學工業管理技術系畢業後,1991年進入敬鵬工業資訊部門。因非資訊出身,積極參與多項培訓,包括資訊管理顧問師課程、網路工程師課程、經營管理顧問班、中央管理碩士學分班、臺大管理碩士學分班等,還考取PMP證照。2007年自臺科大EMBA畢業。

 


敬鵬工業  
●公司成立時間:民國68年9月(民國85年10月上市,代號2355)
●主要業務:印刷電路板製造
●資本額:40億元
●董事長兼總經理:黃維金
●總部:桃園縣蘆竹鄉內厝街46號
●員工人數:臺灣3,000人;中國1,000人;泰國500人

●資訊部門人數:32人
●每年IT預算:1千2百萬元
●資訊部門分工:網路管理、系統管理

IT部門大事記:
1989年:導入MIS系統
1994年:導入Shop Floor Control System
1998年:ERP系統建置專案開始、企業網路架構改造
2001年7月:Work Flow系統上線
2004年:EIS系統上線
2006年11月:MES系統上線
2007年:常熟廠區資訊系統建置完成
2007年7月:建構BPM、Datawarehouse
2008年8月:KM系統上線,E-hub系統上線

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