貝多芬曾在「F大調弦樂四重奏」標題加註「Es muss sein」,意謂「非這樣不可」,點明現今企業對於「創新」的情結──處在競爭激烈的全球市場,非創新不可;創新是各門各派管理宗師提煉出的靈丹妙藥,非得服上一劑方能長生不老。

然而,萬一使用不當,再強的仙丹也不見得有效,甚至成了有副作用的毒藥。借用「哈姆雷特」的名言:「創新,還是不創新?這是個問題。」從製造業到服務業,都要面對哈佛商學院教授Clayton M. Christensen提出的「創新兩難」(The Innovator's Dilemma):該延續既有的明星商品,還是破壞先前的規則?

Motorola v.s. Apple
全球通訊大廠摩托羅拉(Motorola)2004年推出兼具貴氣和輕巧的暢銷機種Razr,深獲消費者青睞。沉浸在光環中的Motorola,一廂情願擴張Razr版圖,複製大同小異的產品,儼然以古羅馬榮景自我催眠的帝國主義法西斯,無視消費者對於音質和使用介面的微詞,漸漸失去了人心。公司創新的機動性不足,趕不上市場求新求變的速度,終於在2008年初,自手機戰場認敗退出。

反觀蘋果(Apple)從2001年第一代iPod問世至今,陸續推出數十種iPod產品,過程中不斷進行容量、外形、系統和價格的微調。即使只有小小的變動,公司仍勇於嘗試。每一次創新,都暗示著提供更佳服務的貼心,與上期文章中SSME(Service Sciences, Management and Engineering)計畫強調「服務創新」的精神不謀而合。Apple不只think different,更致力於實現新點子,進一步make a difference。

小公司的特權?大公司的專利?
中小企業主可能會說:突破性的創新行動,只能發生在Apple這種編制完整的大公司。事實上,大公司雖擁有小公司望塵莫及的豐沛資源,但推動創新反而處處掣肘,難以大刀闊斧地實行。大公司的創新撼動營運方向,牽涉層面太廣、風險太高。比如全面e化,可能導致員工適應不良,面臨失業危機;新系統帶來的消費模式改變,也會令現有顧客感到困擾,造成業績流失。

以臺大EMBA學生親身經驗為例:身為某知名券商的CIO,他鑑於公司的網路下單工具效率不足,有心改善,卻發現資料庫幾已被長年累積的冗贅程式淹沒,修起來沒完沒了;若一切歸零、套用全新系統,用慣了舊系統的老客戶定覺諸多不便。公司不願承擔得罪客人的風險,恐怕得不償失。有志難伸的CIO遂決定自行創業,設計速度更快、操作更便利的交易系統。

白手起家、人事精簡的小公司,擁有從零開始的靈活度,但創新確實需要資源,新產品的誕生,研發、行銷、庫存等成本皆相當可觀,規模有限的中小企業主通常負擔不起。萬一下錯了注,翻身可謂難上加難。拿這位CIO來說,他投入時間、人力創作的心血結晶,若能成功銷售給大型券商等客戶,自是美事一樁。但券商極有可能開發自己的產品,潛在客戶一下子變為競爭對手,而且是家大業大的勁敵,小蝦米鬥大鯨魚,少不得又是一場血淋淋的硬仗。

「創新」的概念,被翻炒得活色生香,大夥兒都想分一杯羹,卻發現不易消化。大、小公司各自面臨創新的挑戰,前提在於決策者有無足夠的眼光和決心。Steve Jobs說:「創新能分辨領袖和跟屁蟲。」憑著過人的膽識(guts),他把前途狠狠賭在Tony Fadell的提案上,締造了iPod逾一億臺的商機,也鞏固了自己在Apple的地位。

有了堅強的決心,下一步便得擬定有效的方法。成功創新所需要的邏輯、策略及工具,將在下期文章中詳細探討。

作者簡介:
曹承礎─國立臺灣大學管理學院教授兼副院長
美國伊利諾大學電腦科學博士。曾任職於美國噴射推進實驗室,曾擔任臺大EMBA執行長與 Global MBA總召集人,及臺大資訊管理系系主任兼研究所所長。

熱門新聞

Advertisement