要如何扮演一個稱職的CIO(資訊長),對於剛接任臺北市政府資訊處處長張家生而言,對企業營運的深入了解,對IT技術的一手掌握,加上設定可執行的目標,都是扮演稱職CIO的重要步驟。

張家生的職涯經歷從擔任軍職,到離開臺灣第一大金控直到投身公職,每一個人生轉折都讓人意外。但對張家生而言,「我只是扮演好人生中的每一個角色,把握每一次挑戰的機會而已。」

深入了解營運目標
隨著IT支援企業營運態勢越來越明顯,作為一個企業IT主管,勢必得了解企業營運的方針與目標,才能夠就IT的角度,提供企業未來發展的方向。

不過,對於企業營運的了解,往往不是一蹴可及,「一定得自己花時間心血去研究,」張家生表示,但究竟對營運要了解到多細膩,中間一定得有所取捨,畢竟,「作為一個CIO,看的是企業營運的大方向,」他當一個稱職的CIO(資訊長),一定得了解業務的基本需求。張家生不諱言,的確有很多業務主管不了解IT,也不知道IT對於企業營運可以提供何種協助。他說,「此時,作為一個IT部門的主管,就應該學會策略性思考,」從業務層面切入,讓業務部門主管能夠進一步了解,IT系統可以提供何種協助,以及業務主管可以如何善用IT系統、完成業務目標。

張家生從基本的工程師做起,一直到擔任資訊長,他很清楚的知道,「當一個稱職的IT主管,最重要的工作就是掌握IT部門未來發展的方向,」對他而言,在安全的前提下,建設一個良好傳遞訊息的網路架構,提供使用者、員工與訪客,能安全的、即時取得所需資訊,就是作為一個了解企業營運發展的IT主管,必須落實、執行的第一件事情。

清楚掌握IT技術脈動、伺機導入
在管理學中的六管,IT管理是最晚被列入的。相較於其他五管(產、銷、人、發、財)的內容,IT管理因為具有比較高的技術門檻,一般商業主管若要深入了解IT,往往需要耗費比較多的心力。因此,張家生認為,作為一個CIO必須了解企業營運發展外,卻同樣的也不能偏廢IT比較偏重技術性的本質。

作為一個CIO,張家生平常並不需要寫程式,但為了保持對IT技術脈動的掌握與敏銳度,他也會抽空看看其他人寫的程式碼,有空寫寫小程式。他說,「偶爾回歸工程師寫程式的本分,讓自己在深入企業營運之際,也沒忘了自己的CIO屬於IT技術的專長。」

英特爾總裁葛洛夫曾經說過:「稱職的CIO除了得了解企業營運的目的外,對於IT新技術發展進程,也必須瞭若指掌。」張家生認同這樣的說法。也因為CIO是企業內唯一有能力,即時掌握各種IT技術發展與脈動。他非常鼓勵臺灣的IT主管,應該主動了解與掌握IT新技術與新應用。

雖然多數的CIO不見得有時間研究IT新技術,但張家生認為,「對於新技術的了解越深入,遇到問題判斷會更精準。」畢竟,「從資料處理的角度看來,IT技術的變化其實不大,」他說。

CIO除了必須掌握IT脈動、有利決策外,張家生也提醒企業要挪一小部分的心力與預算進行創新研究。他認為,唯有持續不斷的找尋企業合適的新應用,等到IT新技術一旦成熟,企業才有足夠的人力與能力在第一時間引進,同時發揮對企業營運應有的價值。

「金融業本身是一個比較保守的行業,對於許多IT技術的應用原則,通常都只使用成熟的技術。」曾經擔任國泰金控資訊長的張家生對這個說法並不陌生。他說:「企業CIO面對新IT技術時,不應該為了技術而技術,而應該思索該項技術可以為公司帶來何種好處,」唯有從企業營運的角度出發,IT新技術才能發揮對企業營運應有的支援與加分。

做一個稱職的CIO,對營運與IT的了解,是必備的兩項技能。對於IT知識的吸取,除了多看書外,張家生建議,IT設備供應商也是很好的求知管道。他進一步解釋,許多廠商發表新產品、新技術時,都會有很多的簡報與資料介紹,透過競爭廠商對產品的相互比較,誰過分誇大產品的優點、隱匿產品的缺點,都可以藉此方式一清二楚。「某種程度而言,這是吸收IT技術新知最快的方式。」張家生笑說。

訂出衡量IT績效的指標
張家生回憶他初到國泰人壽擔任CIO一職時,第一件事情就是先了解國泰人壽所有的產品和運作方式,「企業內有許多既有的參考資料,對提升CIO對營運的了解,有很大的助益,」他說。另外,設法收集使用者對於IT系統的使用心得與建議,可以儘速了解使用者與業務單位的需求,以及IT部門的成效。

舉例而言,國泰人壽為了便利業務員隨時隨地都可上網,很早就在全臺灣各個辦公室設置無線網路,但常常會有人抱怨連網速度龜速。但這種公說公有理、婆說婆有理的情況下,CIO就應該設法建立一個客觀的評量標準。

面對上述情況,張家生決定在每一個公司網路的節點,部署監控的代理程式,對於每一個應用程式以及資料庫做監控,測量所有的反應時間,提供客觀、可供評量的指標,讓所有的爭議都有參考的基準。張家生說,「這對於使用者以及IT部門而言,都是一種保障。」

回歸問題核心,勇於面對挑戰
美國前聯邦聯準會主席葛林斯班任職18年,他便曾說過,「思考困難問題時,要回歸人性面的思考,」也就是當情況越複雜,越必須把問題簡單化、標準化,就可以找出一個可執行的解決方案。

同樣的情況印證到張家生的身上,「面對問題、找出可行的答案,做好妥善的準備功夫,然後動手做,」對他而言,結果往往出乎意料之外的好。最好的例子便是,張家生在1995~1996年擔任國防管理中心主任,決定將國防部大型主機改成開放式的環境。當時,國防部是全臺灣第一個將大型主機轉換成主從式架構(Client—Server)的單位。

「這樣的決定不是憑空想像,也不是一次的大躍進就可以達成的,」張家生說,觀察國外在主從式架構應用已臻成熟,相關的廠商支援也已經到位,接下來只要國防部準備好,就可以開始動手做平臺轉換的工作。

轉換平臺是一個大決定,禁不起失敗,國防部已經慢慢的局部部署,醞釀適合轉換平臺的環境。舉例而言,大型主機主要是檔案式結構,而開放平臺的特點在於關聯式資料庫,當時國防部便已經陸續在大型主機上,開發一些關聯式資料庫的架構;有了一定基礎後,再做一些新的嘗試。

對張家生而言,他並不是貿然做出轉換平臺的決定,除了先前的部署、訓練,他便以規模比較小的退輔會榮民系統作為示範案例,成功轉換並運轉無礙後,才依序做大規模轉換。

回憶當年做決策時的天時、地利和人和,張家生說,「員工的士氣也很關鍵,」畢竟,士為知己者死,「當年所有的同仁,都為臺灣IT發展寫下歷史的一頁,是一種榮譽感,」另外,同時懂大型主機與開放平臺,更好的競爭力也是一種激勵。文⊙黃彥棻

CIO小檔案-張家生
臺北市政府資訊處處長
●學經歷:空軍軍官學校學士第一名成績畢業,在軍中曾擔任空軍總部組長、主任、國防部少將主任、國防部國防管理中心及模式模擬中心主任等職位,於2000年6月退伍,先後擔任國泰人壽資訊長、國泰金控資訊長等職位。

公司檔案-臺北市政府
●公司檔案:臺北市政府為臺北市行政機關,提供市民相關法令查詢與各項服務的申辦
●員工人數:約7萬餘人
●資訊部門人數:約60人,行政約18人
●每年IT預算:96年北市府各機關IT法定預算共20億3千多萬元
●資訊部門分工:分成綜合企畫組、應用服務組、系統發展組與設備網路組


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