改變營運模式,用IT因應新全球化
任何不需實體物質交換都可透過資訊流進行傳遞,幾乎除了產品交付以外的企業營運活動,都可以納入資訊流,金流是其中之一,若能將物流分配過程中,不可避免所需耗費的時間和成本降到最低,企業就能勝出。而運用資訊流技術降低物流的分配成本,也就衍生出企業營運模式改變的驅力。

e化服務化 帶動企業營運質變
政府部門積極推動產業電子化,也帶動民間企業對於IT的投資。產業在e化的過程中,從以往的「先求有」的階段,進展到「再求好」的層次。而所謂的「求好」,就是在e化的過程中賦予「服務」的能量,以滿足客戶、使用者的需求。

看三大產業e化現況與挑戰
製造業—帶進服務變身製造服務業

臺灣產業型態從以往低階代工,逐漸轉變成價值鏈轉移,專注在研發與設計,甚至,進一步變成品牌經營。現在的e化方向,就是一種價值鏈的活動。而價值鏈的活動,除了重視研發、設計,以及品牌經營外,做好的關鍵在於納入服務的概念。


服務業—以科技蛻變科技化服務業

服務是無形商品,大致可以分成企業內、對客戶以及供應鏈等3方面服務的提供,以及e化的深度應用,例如商業智慧(BI)、資料採礦等。而這種應用的方式,也符合臺灣服務業產業在進行e化時的層次。


金融業—跟上全球化腳步,支援產業跨國營運

金融業有句話說:「生意做到哪裡,銀行就會跟到哪裡。」為了能支援臺灣企業的營運總部,透過單一帳號,進行全球資金調度與管理,金融業也需要將服務延伸到海外任何企業需要的地方,同時能夠提供更即時反應的金流管理服務。


瞄準2015年政策:打造產業全球營運能力
針對臺灣產業當前的挑戰,企業可從政策對企業電子化的3個輔導方向上著手:針對單一價值活動的創新、針對價值鏈或價值系統的整合,以及針對企業集團總部的永續營運系統智慧化。

企業e化自我評量立即上手
面對缺乏政府輔導、顧問諮詢介入的廠商,經濟部工業局提出一個「推動企業電子化評量制度(e-BASE)」計畫,透過客觀指標,企業可以進一步了解自己的e化程度和未來可改善的方向外,也可以依照不同的評量指標,與同產業、同地區的企業e化程度做比較。

認識電子化評量表
企業電子化評量制度是經濟部工業局已經試辦2年的一套評量指標,目前已有超過2,000多家企業參與評量,透過參與評量企業與資料庫建立的常模相比,提供一套客觀指標,供企業進行e化自我評量。改變營運模式,用IT因應新全球化

今年9月初,紡織廠商聚陽實業公布半年報財報時,董事長周理平表示:「受到原物料漲價影響,預估下半年影響成本5%,但受惠於供應鏈管理及運籌發揮效益,全年毛利率不減反增,將成長3%,毛利率挑戰23%。」

時序回到2007年7月,聚陽成為第一家股價登上百元的紡織類股。2005年,聚陽營收突破100億元。2003年,聚陽年終獎金高達13個月。2003年,聚陽花近億元,打造全球運籌平臺。2000年,聚陽導入甲骨文ERP。

因為聚陽老早就開始累積IT財、運籌財,即便原物料成本大漲,危害企業毛利率,周理平還是能大聲的對股東交代,「今年每股稅前盈餘,仍上看11元。」對於聚陽而言,從2000年開始的e化策略,是一條正確的道路。

紡織業在臺灣甚至有百年歷史,卻是一個低門檻、高標準的產業。聚陽實業副總經理王謙表示,「紡織業要經營得好,需要人才、資源以及組織三方面條件配合。」在資源上,IT的投資就是一個能夠在微利時代,還能夠為企業節省3~5%管理成本的投資。

紡織業是一個高度勞力密集的產業,也成為臺灣的外移產業,更淪為夕陽工業。但「聚陽透過IT系統工具的輔助,能夠在全世界找尋最低成本的產區,」王謙說,聚陽在接單的同時,也挑選「最佳生產地點」。雖然在2005年已經取消了紡織業的配額限制,但某一些國家仍有配額限制,在聚陽以周為單位,隨時都能回報各產區產能,要找出每一筆訂單最合適的生產工廠,透過IT的幫忙,就可以辦得到。

王謙指出,「導入e化的真正目的,還是在於全球市場的布局與配合,」在2005年取消紡織業配額後,聚陽更面臨來自全球紡織業者的競爭。看到全球化帶來的全球運籌議題,王謙說,聚陽更是不吝惜地斥資打造堅實的IT平臺,透過IT帶來的效益,包括資訊完整、數據正確,更有助於聚陽全球布局快速且正確,在生產上更增加彈性。

新挑戰是經營模式改變
聚陽所面臨的全球化挑戰,不僅是單一企業的個案問題,也不只是紡織業的產業趨勢而已,而更是所有產業共同的課題。面對全球化挑戰,中央大學資管系教授范錚強直指企業在資訊時代要面對的課題是:「企業經營模式應該要怎麼調整?」而IT所扮演的角色是協助企業去面對新的經營模式,他表示企業進一步需要再思考:「怎麼樣用現代化工具來做事情。」

但為什麼企業需要因應全球化,進行經營模式的調整?全球化議題出現已久,企業早就感受到全球化的衝擊,現在能夠生存下來的企業,許多都是克服困難度過全球化衝擊後的佼佼者,它們還需要進行經營模式的調整嗎?是不是全球化的挑戰已不同於過往?這個新挑戰是什麼?又該如何因應?要回答這一系列的問題,必須回到企業經營的本質來看。

范錚強表示:「企業的經營面來看,主要處理兩件事情,一個是實體的人與物,另外一個是資訊。因此影響企業經營的科技因素,一個是交通運輸技術,另外一個是資訊科技。」早期全球化影響,主要是來自交通運輸技術的大幅提升,造成區域間的距離感縮短,區域間的資源更容易整合,產品更容易流動,原本透過區域差異運作的營運模式,也受到衝擊,企業開始走向區域整合或全球合作的方向。

加入全球體系才能生存
資訊科技當然也是促成全球化的重要關鍵,通訊技術使得上下游企業能夠連結成相互銜接的供應鏈,串連起市場供需到生產分配各個階段,達到降低成本,快速反應的能力,兩者相乘編織出產業的全球體系,因此,范錚強認為:「企業若沒有加入全球體系或依附其中,找不到自己的定位,就會消失。」


臺灣大學商研所教授蔣明晃:「 網路改變了企業思考行為,傳統與網路經營模式有很大改變。」

但是物流技術的發展有一定的瓶頸,再快也無法轉瞬達到太平洋彼岸,而資訊科技卻沒有停下發展的腳步,1995年網際網路出現,之後十年更以躍進的方式,不斷推進資訊流的傳遞速度與散佈密度,超越運輸技術的發展速度,使得地球村都共同生活在同一個網路空間中。物流發展落後資訊流發展所衍生的實體與虛擬不對等,則使得企業面臨一種與過去完全不同型態的全球化挑戰。

臺灣大學商研所教授蔣明晃解釋網路對企業的影響:「網路改變了企業思考行為,傳統與網路經營模式有很大改變。網路帶動企業流程改變,能力提升,會用工具。2000年Y2K危機,強迫企業升級IT基礎架構,但網路卻改變了企業作業模式。」

任何不需實體物質交換都可透過資訊流進行傳遞,幾乎除了產品交付以外的企業營運活動,都可以納入資訊流,金流是其中之一,而企業經營管理的命令,自然也是。此時若能將物流分配過程中,不可避免所需耗費的時間和成本降到最低,企業就能勝出。而對分配過程的籌畫正是IT所擅長。這也正是企業需運用IT要做的事情,運用資訊流技術降低物流的分配成本,也就衍生出企業營運模式改變的驅力。

IT促成改變,但發動的起點,並不是IT技術。資策會資訊市場情報中心主任詹文男表示:「企業營運模式改變,營運管理就會改變,營運流程就會改變。從Business Model改變,帶動策略改變,影響組織改變,最後IT系統就會做出改變。」他認為重點還是商業模式,IT是輔助角色,雖然在某些行業例如金融業可以用IT創造差異,但發動者還是企業要先看到新模式。



IT促成企業轉型

名詞 技術面定義 管理面定義
自動化 硬體、機器 工作轉型
電腦化 資料處理 部門流程轉型
資訊化 資料庫 全公司流程轉型
電子化 Internet 跨公司 流程轉型

企業反應一慢,就會轉嫁為成本
企業營運模式改變,還有另外一個驅力,來自直接的市場需求。暴露在全球化市場下的顧客,分散式區域市場的資訊不對稱隔閡逐漸消失,顧客很容易就可以跨國比較,對產品品質的要求越來越高,對價格水平的期待卻越來越低。

顧客對產品品質的要求,使得企業必須密切掌握市場需求的脈動,即時推出顧客需要的產品。雖然企業也可以透過新發明或新技術的創新,來提高產品品質,但也會讓顧客產生新的需求或提高標準,產品生命周期仍舊越來越短。企業只有即時掌握顧客需求,即時反應,才能存活。

而顧客對價格水平的期待降低,直接影響就是導致企業毛利率大幅降低,以美國電腦品牌業者Dell為例,十年前的毛利率超過20%,但2007年第一季的毛利率,已經低於7%以下,但Dell還算是資訊產業中毛利較高者,可見企業經營的嚴峻挑戰。面對微利時代的競爭,企業不只是要降低生產製造的成本,還要降低各種企業內控成本的影響,尤其像只是為了降低風險而擔負的庫存成本。

范錚強指出:「現在成本結構已經改變。」庫存成本已經影響到企業的生存。他進一步解釋:「許多國際品牌商或通路商為了降低庫存成本,紛紛縮短產品交期,從2天內交貨95%,到希望2天內要100%交貨,甚至會遭遇到負交期的情形。」負交期像是產品完成運送到美國需耗費2周,但品牌商下訂單到交貨只有2天期限,導致供應商必須在品牌商下訂單之前,就要將產品運送出口。這也是物流趕不上資訊流的例子之一。能運用資訊流重新整合物流,將負交期轉為正交期的企業才能取得訂單。這也是為什麼運用IT改變營運模式,攸關企業的生存。

「只要企業反應速度一慢,就會轉嫁為成本,不論是庫存成本,或是像錯過流行趨勢的產品設計。」范錚強強調。企業的反應速度成為決戰關鍵,營運模式的變革,正是要透過IT提升反應速度。

串連產業上下游的中間服務角色是臺灣機會

中央大學資訊管理系教授范錚強:「品牌正在收斂,只有少數能走出去,臺灣在製造業還大有可為,可以朝製造服務業發展。」

科技條件急速改變,過去的限制也不存在,過去無法透過合理成本提供的服務,透過今日的科技技術,都能夠提供。臺灣產業的機會在哪裡?范錚強認為臺灣企業最強的優勢是多樣少量的經營模式,應該進一步改變模式,他說:「可以採取打群架的方式。」所謂打群架,就是透過垂直整合、水平分工,建立長期合作夥伴,參與國際體系的競爭。但打群架模式會讓供應鏈發展出很多層次,從上游到下游距離很長。其中要能提升反應速度,還需要運用IT提高資訊的能見度。

提高資訊能見度,只是IT技術支援企業經營模式變革的其中一項。范錚強解釋所謂能見度,包括垂直能見度與水平能見度。針對特定產品,可以強化垂直能見度例如在上下游通路關係中,去除中間商,運用IT技術建立跨組織系統,使得垂直上下游產業的關係,能夠從製造商直通顧客,同樣顧客的需求,也能直接反應回製造商。而需要相當經濟規模的大宗物資,所需的水平能見度,是透過水平產業的整合,形成新中間商,發展電子市集聯合向國際品牌業者交易。

范錚強以臺灣製造業為例,他認為:「臺灣製造業很強,但還大有可為,可以從製造商,轉為製造服務業。」製造服務業的角色像是在紡織業的中間商(Converter),從國際品牌大廠接單後,依據顧客訂單要求,評估全球各地供應商與製造商的組合,考慮一條最佳的生產路徑。提供製造服務的中間商甚至可以完全不做製造,而是針對品質作控管,確保交貨的品質符合顧客所需。實際上,臺灣高科技製造業龍頭,臺積電董事長張忠謀也曾表示臺積電一直是服務業者,一個提供製造服務的公司,製造只是提供服務的途徑與方式,正是製造服務業最佳的典範之一。

臺灣產業主要以製造業為主,但不是只有製造業需面臨新的e化挑戰,不同產業的e化目的不同,也會有更細緻的e化應用方式,例如服務業更容易透過IT分析顧客需求,創造出比製造業更高的價值。

我們需要正視的是資訊科技對所有產業,帶來的營運變革基礎,讓全球企業同時同地競爭。如何運用IT技術,透過資訊流重新安排物流分配,來改變商業營運模式,成為企業新的生存關鍵。文⊙黃彥棻、王宏仁


掌握資訊流,滿足企業競爭要求

2001年A、B計畫結束後,北科大工業設計系副教授曲立全說,政府部門開始思索下一個階段的企業和產業e化,認為應該往知識管理(KM)邁進。知識管理就是所謂的K化,奠基在e化的基礎上。K化與e化最大的差別在於,K化強調80%的企業營運效果,加上20%的流程效率改善,以配合企業營運目標為主。

不論e化或是K化,目的都是為了提升企業的競爭力。但臺灣企業的問題在於:規模不夠大,體質不夠好,運作過程中,缺乏好的資源工具提供客觀判斷,容易淪為以老闆個人的主觀意識,來決定公司未來營運方針。同樣的問題,若發生在中小企業,因其創造力強、動力足、規模小,主事者的決策判斷若方向正確,通常仍有利於企業的未來發展。但慢慢地,隨著中小企業規模慢慢擴張到中大型企業時,個人決策往往會產生比較大的後遺症。

面對企業集團、公司所有流程等管理需求,不論企業是否要走出臺灣,要控制不同地方、國家、市場狀況與需求改變,都不再是單獨或少數的經營決策階層可以做到。此時,便需要仰賴工具掌握企業現況,IT就扮演重要角色

臺大商研所教授蔣明晃表示,IT除了為企業做到降低成本、提高效率和增加彈性外,還有一件不能忽略的功用就是「開拓市場」。不論是提升客戶滿意度,增加客戶,並保有顧客的忠誠度,透過類似CRM等IT工具,都可以開拓市場並保有顧客忠誠度。像是臺灣王品牛排的品牌複製,就是很好的例子。

若從產業演變的過程中,也可以觀察到過去臺灣與現在產業e化,作法也產生質變。蔣明晃認為,「企業要不要e化都沒關係,主要是老闆清楚地知道公司規模與特殊性,需要怎樣的e化,再導入所需要的e化方案即可。」這種高度客製化、滿足使用者與顧客需求的服務精神,就是e化服務化。文⊙黃彥棻

e化服務化 帶動企業營運質變

從1999年政府開始致力於推動產業電子化,最早以電子化採購(e-Procurement)的A、B計畫開始,一直到後續金流(Cash)的C計畫、物流(Delivery)的D計畫,以及協同設計(Engineering Collaboration)的E計畫接棒,這5大計畫為臺灣產業電子化奠定良好的基礎。

政府部門積極推動產業電子化,也帶動民間企業對於IT的投資。在產業發展的過程中,臺灣產業面臨的困難在於交期、品質、成本和彈性。例如,交期變得越來越短,成本要越低越好,品質甚至是好還要更好,不論是交貨或訂單,都要更有彈性。

學者便觀察到,在這個產業變化的過程中,可隨時取得的資訊流,一直是企業保持競爭力的關鍵。而且,產業在e化的過程中,也從以往的「先求有」的階段,進展到「再求好」的層次。而所謂的「求好」,簡單地說,就是在e化的過程中賦予「服務」的能量,以滿足客戶、使用者的需求。

從政府經驗學會如何做e化
1998年品牌電腦廠商IBM表示,將設立「全球國際採購辦公室(IPO)」,除了採購比例將大幅增加,採購系統也必須介接。當時,臺灣在面對許多國際競爭,順利爭取IBM、HP以及Compaq國際採購辦公室在臺設立。這也是臺灣最早與國際大廠供應鏈結合的契機,同時帶動臺灣高科技製造業與國際電腦品牌廠商長久合作關係。


臺北科技大學工業設計系副教授曲立全:「 產業e化下一步是K化(知識管理),透過80%的企業營運效果,加上20%的流程效率改善,提升企業競爭力。」

臺北科技大學工業設計系副教授曲立全在1993年結束美國太空總署工作,回臺在經濟部負責國際談判。他回憶起臺灣推動產業e化的情況說:「當年行政院推出產業電子化發展方案時,只知道要e化,但對於e化內容卻不知情。」一切就在似懂非懂、模糊不明的前提下,政策就開始上路。

剛開始,政府和民間企業一聽到e化,都認為是資訊部門的責任。曲立全說,1999年政府開始實施A、B計畫後,參與計畫的企業就把介接國際大廠採購平臺的計畫書,丟給資訊部門負責。「但前6個月,A、B計畫成效掛零。」曲立全說,後來分析發現,A、B計畫要做到e化效率提升,涉及到全公司流程改善,資訊部門難以獨挑大樑。之後政府才要求企業決策者,必須參與A、B計畫的實施。

製造業透過IT自我升級
製造業從以往單純的代工(OEM),到現在連設計也包下來的協同設計(ODM),顯見廠商能力透過IT有提升。

臺灣最大筆記型電腦製造商廣達電腦,承接各個品牌電腦的筆記型電腦代工製造業務。為了確保不同品牌電腦廠商之間的設計與商業資訊,不會因為代工而外洩,廣達電腦除了將不同品牌的代工團隊嚴格區分,透過廣達電腦的臺灣直送(Taiwan Direct Ship Model)的營運模式,讓98%的貨品在3天內,都能送交到客戶手中,做到983。

廣達電腦資訊長方天戟表示,這樣臺灣直送的營運型態,讓廣達在2000年成為全世界最大的電腦代工廠商。他說,現在的廣達電腦更透過完整的供應鏈平臺,進行訂單資料收集、彙整,讓第二級供應鏈廠商都能在第一時間查詢廣達的訂單,進一步進行備料、製造、倉儲或組裝等動作,可以針對消費性電子產品做到102(100%的產品在2天內,送交到客戶手中)。這種資訊流結合全球運籌,讓臺灣製造業能力再升級。

服務業IT應用價值高,金融業最保守
相對於製造業很早就透過IT的力量,做到自我產業升級,服務業相對速度較慢,但是服務業透過IT,卻更容易創造出比製造業更高的價值。因為服務業本身,就是一個附加價值比較高的產業。臺灣麥當勞透過IT與流程的支援和改變,加上物流、資訊流的高度整合,不論是24小時營業或者是外送服務,都是IT支援企業營運模式的例子。

大型零售業在臺灣是IT應用很深、很靈活的產業,不論是屈臣氏、康是美,透過每一次的促銷,都已經可以做到即時變價,而7-11更是把POS系統發揮的淋漓盡致,從天氣預測、產品銷售預測,甚至是進補貨建議等,透過完整的資訊收集,讓7-11可以做到所有的訂單送到物流中心後,可以馬上進行配送。

相較於製造業與服務業,蔣明晃認為,臺灣金融業雖然在IT支出上高於其他產業,但在實際應用上,都還是傳統的IT應用手法,主要用於:保存資料、記錄資料,很少善用與分析資料。一直到日前開放更多金融商品後,金融業才開始學會作資料分析與運用。文⊙黃彥棻


企業競爭已是價值鏈競爭 以e化提升價值鏈

1985年趨勢專家麥可波特在《競爭優勢》一書中,首度提到價值鏈的觀念。歷經20年管理學上理論與實務的激盪,價值鏈已經是企業競爭優勢的代名詞。學者則指出,e化可以提升價值鏈,也就是提升企業的競爭力,企業的競爭,現今已經演變成價值鏈的競爭。

臺北科技大學工業設計系副教授曲立全表示,企業存在的目的,除了求生存(外在環境惡劣)、求發展(外在環境好轉)外,還必須做到滿足利益關係者(Stake Holder)需求,以及企業的永續經營,其中利益關係者包括顧客、員工、股東,以及伙伴、社區甚至是政府等。

要滿足企業存在的三個目的,企業必須具有競爭力,曲立全說,「資訊成為企業最主要的競爭資源。」而且,現今企業間彼此的競爭,已經不再是單一產品和單一產品、單一服務和單一服務間的競爭,而是企業整個價值鏈的競爭。工業局知識服務組副組長邱求慧也說,「現在企業的e化方向,就是一種價值鏈的活動。」

曲立全認為,波特將競爭力簡化為生產力,不足以形容企業價值鏈的競爭態勢。而企業可以透過e化以及隨時可以取得的資訊,左右企業競爭力的強度。

價值鏈的呈現,就是企業競爭力;而提升企業競爭力,則可以透過e化手段。曲立全引述法藍瓷名言:「唯有創造顧客價值後,才有企業員工價值的實現。」正是企業價值鏈最大的體現。他也建議,企業若要滿足創造更長的價值鏈,除了要有足夠的資源支持外,「奠定良好e化基礎,並導入學習型組織,將有正面助益。」文⊙黃彥棻

製造業—帶進服務變身製造服務業

這幾年來,因應企業多據點、跨國經營的全球布局,也讓企業對不同國家的通訊、幣值,甚至經營團隊的調適,都面臨到整合性的困難,全球布局管理上面臨的挑戰更艱鉅。

經濟部工業局知識服務組副組長邱求慧表示,臺灣產業型態從以往低階代工(OEM),逐漸轉變成價值鏈轉移,專注在研發與設計,甚至,進一步變成品牌經營。「現在的e化方向,就是一種價值鏈的活動。」他說。

從產品設計、銷售、到品牌產生,「都是一種產業價值鏈的擴充」,聚陽實業副總經理王謙說道。而價值鏈的活動,除了重視研發、設計,以及品牌經營外,做好的關鍵在於納入服務的概念。最著名的例子就是,台積電董事長張忠謀在1997年初,就提出臺灣製造業往服務業發展的願景,建立虛擬晶圓廠即為具體行動。

張忠謀所提願景最主要的目的在於,讓台積電的顧客可以透過更便利的下訂單方式,例如電子商務的方式向台積電下單,而後續所有相關產品的生產流程,更可以透過快速下單查詢系統,完整掌握該產品所有生產流程與細節。製造業加入e化服務化的手法,不僅解決客戶自行建廠的煩惱,更增加客戶對台積電的依賴程度。

臺灣製造業能力提升,台大商研所教授蔣明晃觀察,透過ABCDE維他命計畫,連結國內代工廠商與國際品牌大廠,讓關係更接近,結合了金流、物流,提升品牌大廠的信任度,讓交期更精準,成本能夠控制在可接受的範圍內。


聚陽實業副總經理王謙:「透過e化讓聚陽不再傳統,從代工走向協同設計,為聚陽奠定獲利基礎。」

在傳統製造業中,臺灣紡織工業就是也是製造業逐漸邁向製造服務業的好例子。紡織化面臨e化的難題在於「缺乏標準化」,舉例而言, 若以量化紡織業的產能為例,一件褲子和一條裙子很難有共同的比較基準,這也是聚陽在e化過程的共同困擾點。

解決臺灣產業面臨的困難,從以往的代工(OEM)轉變成協同設計(ODM),提高附加價值、帶動商業型態的轉變。王謙指出,原本聚陽都以成衣代工的形式為主,但這5、6年來,已轉變成與原廠直接採購。代工廠商若能拿回設計自己做,成本才會降低,才有了協同設計。甚至在2006年底,聚陽也開始發展自有品牌。

e化是傳統產業擺脫傳統的主要原因,聚陽加入了協同設計,透過IT資訊流的完整掌握,傳統製造業不只是製造業,將更能往製造服務業發展。

王謙認同製造服務業的確是未來產業發展的方向,但他表示,聚陽距離這個目標,還有一段距離。聚陽仍處於改善效率的過程、簡化行為與流程,王謙說,「還是先從內部需求的觀點,看工作是否能簡化、標準化。」IT的目的希望讓所有相關的人,能夠簡化工作量,讓前端服務人力能壓縮。文⊙黃彥棻服務業—以科技蛻變科技化服務業

臺灣服務業已經超過GDP的70%,但就業人口只有57%,產值貢獻度相對低。在2004年舉辦的全國服務業發展會議中,就定調產業政策,將從原本的製造業為本的產業政策,轉變成製造、服務業雙引擎的產業模式。

經濟部商業司科長陳秘順表示,如何讓既有的服務業進行轉型,「知識型服務業」就是一種可以參考的方向。他進一步指出,利用有限的訊息,掌握各種消費行為,透過IT工具,例如CRM做促銷,藉以掌握各種消費行為,都是一種知識型服務。他也說,知識型服務業要成功,必須做到資訊加值,例如國際物流平臺,通路單一且多元。

服務是無形商品,「大致可以分成企業內、對客戶以及供應鏈等3方面服務的提供,以及e化的深度應用,例如商業智慧(BI)、資料採礦等。」臺灣麥當勞資訊服務部執行協理黃俊凱說。而這種應用的方式,也符合臺灣服務業產業在進行e化時的層次。


信義房屋資訊部執行協理江元麒:「信義房屋企業e化從內部管理做起,陸續將IT用在業務同仁和客戶身上,未來將做到虛實整合。」

迄今成立25年的信義房屋,整個e化歷程也是從企業內部管理開始,一直到將IT用在業務員、客戶身上,進而做到虛實整合的境界。信義房屋在1990~1991年,借款上千萬元投資IBM AS/400大型主機,各分店採用X.25技術與主機連線。信義房屋資訊部執行協理江元麒表示,「房仲業營運最重要的內容就是案源與客源,當時希望透過區域網路(Intranet),串連所有分店資訊,做到即時流通。」

信義房屋一開始就鎖定連鎖店業態,採用集中式管理架構,「讓資訊串流,也做企業內部公文布告欄,」江元麒說,這個布告欄功能、形式類似現在的企業入口網(EIP),對於企業內部管理產生很大的效益,也是當時的典範。當時信義房屋也自行開發包含人事、財會、薪資、業績、鑑價等房仲業專屬的應用系統,如同開發自己的ERP。

臺大商研所教授蔣明晃表示,e化只是企業的入門磚,透過IT系統基礎平臺的建置,不同產業有不一樣的作法,「對於某一些IT應用才在萌芽的產業,e化帶來的效益具競爭力。」房仲業仍屬於年輕產業,越能善用IT,越能發揮乘數效果。

網路出現改變了企業思考方式、帶動企業流程改變。信義房屋在2000年開始採用寬頻連線後,e化重點從關注企業內部管理,轉換到協助業務員工作,解構、管理並量化業務員每天核心行程。江元麒說,透過分析,才可以得出「業務員每天至少要有6組有效行程」結論。

現在,信義房屋的IT應用更轉了一個大彎,「如何將IT應用在客戶端,是目前IT應用的主流,」江元麒說,不論是PDA,或者是店內的e臺通Kiosk(公用資訊站),都是滿足終端用戶需求的作法。未來,則期望透過Web Services,做到虛實整合的境界。文⊙黃彥棻金融業—跟上全球化腳步,支援產業跨國營運

金融業是產業中e化起步相當早,但前進腳步非常謹慎的產業。一步一腳印,都必須是在穩健安全的步調中行進。隨著各產業面臨新的全球化挑戰,金融業像是後勤支援部隊,也需將金流服務轉型為足以勝任新挑戰的服務型態。雖然金融業不同於其他產業,如製造業,需發展全球據點來進行全球運籌,但金融業有句話說:「生意做到哪裡,銀行就會跟到哪裡。」為了能支援臺灣企業的營運總部,透過單一帳號,進行全球資金調度與管理,金融業也需要將服務延伸到海外任何企業需要的地方,同時能夠提供更即時反應的金流管理服務。金融業同樣面臨了商業營運模式轉換的挑戰,而轉換的關鍵正是新的IT架構與應用。

為了兼顧過去一直堅持的安全考量與服務持續性,以及新的跨國金流網絡與即時管控能力,近幾年,金融業一方面逐步將核心業務的系統,汰換成新的軟硬體環境。另外一方面,也開始將不同系統中的顧客資料,進行整合,以利單一管理,並且能做作進一步的資料整合分析,以供決策支援參考。例如彰化銀行正是因為企業客戶希望透過單一帳號就能管理海外資產的需求,而開始進行這樣的調整。


彰化銀行資訊處處長曾芳明:「顧客資料的整合,是銀行致勝關鍵,整合後才能協助企業的營運轉型。」

彰化銀行預計在今年內完成所有海外分行的整合作業。彰化銀行資訊處處長曾芳明表示:「所有海外分行獨立系統的顧客資料,將整合到臺灣的單一顧客平臺(Unify Customer Platform)中。」他說明整合後的效益,主要是能解決過去因為時差關係,海外分行日結時間不同步,造成當日結帳速度的延遲問題。整合後能夠落實當日結帳的反應速度,以及提供單一平台管理。更進一步還能夠進行資料的深度分析。曾芳明指出過去因為資料的不完整,因此難以確定分析結果的完整性和可分析的深度,整合後能夠提供更多支援決策的資訊。

在整合過程中面臨的挑戰是資料的正確性與早期系統資料的轉換。已經完成顧客資料整合的萬通票券財務部副理林志杰表示:「這是個苦工作,但回頭看是個正確的決定。」他指出因為整合,後續的法規遵循,例如風險控管參數的調整,才比較容易進行。

整合海外分行的資料,難度更高,因為不同國家對金融業客戶資料的法令規定不同,要整合該國分行的資料,仍須遵循該國法令規定以及臺灣的法令規定。例如彰化銀行的海外分行資料放回臺灣系統時,仍然將資料庫切割為獨立的分割區。

雖然整合後仍然有許多客製化的需求,例如彰化銀行為提供企業金流服務,須與企業ERP系統進行資料交換,或者因應海外分行當地規定的資料處理,這些都必須另外開發相應的專用程式。不過曾芳明認為整合後才能協助企業營運轉型的挑戰。他強調:「顧客資料的整合,是銀行致勝關鍵。」文⊙王宏仁瞄準2015年政策:打造產業全球營運能力

臺灣首次提出中長期產業發展政策,針對2015年的6大趨勢規畫政策方向,經濟部也宣示臺灣未來產業與科技政策將以此報告做為藍本。該報告部分來自資策會對未來5年(2007~2011)產業電子化發展方向的分析。從這兩份調查報告的內容,可以一窺臺灣未來產業電子化的政策環境。

2015年願景納入未來政策
經濟部部長陳瑞隆於2006年12月22日的產業發展諮詢委員會會議中曾表示,這份由工研院產業經濟與趨勢研究中心與資策會資訊市場情報中心合力撰寫的「臺灣產業發展願景與策略」將成為經濟部中長期產業及科技政策的藍本。經濟部長的公開宣示,反映出這份對臺灣產業發展的政策建議,已成為政策規畫方向。

在這份報告中提出臺灣未來將面臨的6項趨勢,包括(1)人口結構上,高齡人力與消費興起,人口移動增加。(2)全球經濟網絡,增加跨國公司對臺影響力,如人才國際流動等。(3)網路應用普及化帶來的成熟網路交易與資安議題。(4)多元領域的整合人力需求,更挑戰臺灣分科教育。(5)企業朝向精敏(Agile)彈性製造發展,兼顧成本與環保。(6)重視資源效能應用的提升。

該報告中較具體的政策建議,多強調對產業全球營運環境的改善,包括如國際化營運環境的改善,如雙語環境、外國人來臺就業制度、金融制度與企業對外投資的制度改善或鬆綁。也增加多項吸引國外高級人力的政策,以及建置臺商全球化網絡的規畫。並挑選主力產業、特定新興產業進行強化。

資策會資訊市場情報中心主任詹文男更從這份報告的前身之一「96~100年產業電子化發展方向」調查,進一步說明臺灣產業當前所面臨的全球化挑戰,以及短期政策可提供的產業電子化協助。

針對臺灣產業當前的挑戰,詹文男指出:「包括臺灣產業在全球價值鏈定位的改變、產業外移衍生的結構性失業、新興市場未建立品牌通路、服務與硬體產業缺乏統合機制、產業服務平臺仍未建立、部分企業IT能力不足與全球接軌、在地特色產業仍處萌芽階段、未有效運用全球研發能量、產品與服務業者尚未能因應人口結構改變,以及能源應用效率有待提升。」

上述挑戰是企業未來幾年內將遭遇的課題可從政策對企業電子化的3個輔導方向上著手:針對單一價值活動的創新、針對價值鏈或價值系統的整合,以及針對企業集團總部的永續營運系統智慧化。

依政策調整e化過程來降低成本
詹文男指出企業要如何配合上述的政策方向調整自己的電子化過程。他認為對大企業而言:「企業跨國多點的營運管理議題,是不同價值活動的管理,從企業角度應該要建構一個整合型系統,將全球營運、研發、專利管理等都做整合,同時能很快提供決策的戰情管理系統,來提升營運效率。」這也就是政策第三個方向所要輔導的永續營運系統智慧化。

而對於臺灣佔大多數的中小企業來說,詹文男表示:「中小企業要思考如何去善用現有的商務平臺,凸顯自己的特色。」而政策則是可以協助建立跨產業的服務平臺,讓中小企業最終也能透過平臺達到智慧型的營運。

若以資訊業為例來看臺灣產業發展趨勢,臺灣產業的商業模式,將從現在的「OEM代工生產」以及「ODM代工研發及生產」,逐漸朝向「OBM自有品牌」模式發展,詹文男說OBM與ODM模式的不同在於:「企業必須自己掌握消費者的行為,預測未來的需求,同時針對市場波動快速做出反應,而不像在ODM模式時那樣透過品牌廠商提供資料。這就是建置智慧型整合系統的用途。」

臺大商研所教授蔣明晃表示:「追求品牌是一條路,但品牌投入的成本太高。」詹文男也同意:「品牌不是每一個人都可以。」中央大學資管系教授范錚強則更是直接指出:「品牌只有少數企業可以做到……臺灣企業可以走中間商的角色。」詹文男進一步解釋說品牌可以分成兩種,一種是對直接面對消費者的全球自有品牌管理,另外一種則是區域自有品牌,或者說工業品牌,類似臺積電在半導體業中所扮演的製造服務業角色,也就是范錚強所謂的中間商角色。文⊙王宏仁



「2015年臺灣產業發展願景與策略」的政策建議

環境大建設 策略1:完善國際化營運環境
策略2:引進與開發高質人力
策略3:建立臺商全球化網路鏈結
產業大躍升 策略1:2015 年兆元產業倍數發展策略
策略2:發展突破性創新科技與整合應用,開創下世代兆元新興產業
策略3:建設臺灣成為全球優質平價產品營運樞紐
策略4:提高智慧資本與深耕關鍵技術
策略5:促進成熟產業價值創造與擴張
策略6:擴大設計價值鏈提高附加價值
策略7:推動本土需求型實驗計畫,發展地方特色產業
資料來源:經濟部技術處,iThome整理,2007年9月

企業e化自我評量立即上手

在政府以推動A、B計畫,藉由中心廠商帶動第二階層、第三階層廠商加入體系電子化的作法,迄今臺灣製造業連線的廠商已有9千多家。但全臺灣光是製造業就超過10萬家,面對更多缺乏政府輔導、顧問諮詢介入的廠商,經濟部工業局提出一個「推動企業電子化評量制度(e-BASE)」計畫,透過制訂一套客觀指標,供企業進行e化自我評量與參考。

經濟部工業局指出,這套已試辦2年的評量指標,目前也已經有超過2,000多家企業參與評量,透過參與評量企業與資料庫建立的常模相比,企業可以進一步了解自己的e化程度和未來可改善的方向外,也可以依照不同的評量指標,與同產業、同地區的企業e化程度做比較。

政府推動產業e化評量指標

工業局知識服務組副組長邱求慧
「政府參考國際指標,針對製造業e化程度設立「推動企業電子化評量制度(e-BASE)」。資訊電子業、大型企業以及北部企業普遍e化程度較佳。」

以往臺灣製造業的e化,主要強調供應鏈整合,例如針對與上游國際大廠商接軌的A計畫;針對下游國內第二階層廠商的B計畫。未來,則是走向研發設計、服務、高附加價值策略,全球布局、營運總部的概念。經濟部工業局知識服務組副組長邱求慧表示,以目前A、B計畫的成效看來,有將近十分之一的製造業,透過中心廠帶動的方式,陸續加入A、B計畫的供應鏈平臺中。但邱求慧說,面對全臺灣至少有超過10萬家製造業,在政府資源有限、補助有限,僧多粥少的情況下,為了滿足其他更多廠商輔導與建議的需求,而有了「推動企業電子化評量制度(e-BASE)」這項計畫。

「企業主需要政府的輔導,有時候不見得只是缺錢,而是沒有方向,」邱求慧說,企業主希望藉由專家的建議,進一步提供企業營運發展以及e化發展的方向。

面對政府輔導力有未逮之處,工業局希望能夠創造一個客觀的評量方法,讓企業主本身,能夠了解自己e化的需求,藉由提供客觀的衡量指標,提供產業別與功能別,企業主不僅可以做到與同業相比,知道本身e化程度何?也可以讓企業自己知道弱點為何。邱求慧說,透過更大量資料庫累積得出的常模,可以進一步區分成行業別、公司規模、地區別等,讓企業不必花錢,就可自我評量,供企業參考。「這其實就是一個e化總體檢,」他說。

參考國際評量標準
這一套「推動企業電子化評量制度(e-BASE)」改良自其他國家的評量標準,進一步找出產業的利基點,做出自己的特色與價值。「可說是,過去AB計畫精神的加值。」邱求慧說。

政府從制度面推動(e-BASE),除了讓產業了解e化現況外,邱求慧指出,也可做為政策方針制訂的參考。未來,他說,政府也預計把評分量化、客觀化後,作為一種產業認證,帶動企業自我提升。認證預計分成5級,希望未來廠商做生意,除了看交期、品質、成本外,企業e化程度也會是一個重要參考指標。

國際上不論是EIU(英國經濟學人)或者是WEF(世界經濟論壇),對臺灣e化評量的指標過於表面,較沒有深入應用。邱求慧表示,若以臺灣與歐盟在IT應用方面的衡量指標相比,就可以發現臺灣在IT深度應用上仍較為缺乏。例如,連網普及率,臺灣達91%,歐盟93%,兩者相去不遠,相似的比較數據還有企業入口網(EIP),臺灣建置率達37%,歐盟23%。牽涉到基礎建設的應用,臺灣表現雖然稍好,但卻不意味著台灣在IT應用已達深化程度。不論是CRM的導入,臺灣9%、歐盟18%,或者是供應鏈管理系統的導入,臺灣8%、歐盟16%,歐盟都是臺灣2倍以上,兩者差異最大的則是線上採購,臺灣建置比例16%,歐盟則高達48%。從這個結果看來,歐盟在IT應用面,偏重以客戶為主的系統建置,臺灣仍較偏重基礎建設方面。

以企業流程作為評量指標
邱求慧認為,「e化評量的方式,應該是根據流程,而不應該根據應用程式(AP)而來。」

所以,在政府推動的這一套企業e化評量指標中,便以流程切割,作為企業e化與否的參考指標,再進一步看e化程度為何。所謂的以流程切割,舉例而言,就是將企業營運流程細分成:進銷存、MRP、BOM表等,而不是廣泛的以企業資源規畫(ERP)系統帶過。

這一套「推動企業電子化評量制度(e-BASE)」目前已經試辦2年,參與的廠商數量也超過2,000多家。雖然目前仍以製造業為主,「但未來,將進一步將這樣的評量指標,推廣到其他的產業,例如批發零售業等。」邱求慧說。

從試辦的成效分析,邱求慧指出,可以了解產業e化能力進步的程度,並建立標竿學習的常模,這個常模更可區分成:產業別、產業規模別、地區別等,「透過評量指標,企業還可以得知e化重點的初步建議,」他說。目前工業局副局長沈榮津擔任內部e-BASE推動小組召集人,預定今年底、明年初,將針對e-BASE做更廣泛的宣傳推廣。文⊙黃彥棻認識電子化評量表

「企業電子化評量制度(e-BASE)」是經濟部工業局已經試辦2年的一套評量指標,目前已有超過2,000多家企業參與評量,透過參與評量企業與資料庫建立的常模相比,提供一套客觀指標,供企業進行e化自我評量。

這套評量表改良自多個國家的電子化整備度評量,進一步找出產業的利基點,做出自己的特色與價值,目前主要是針對製造業,未來則將進一步將這套評量指標推廣到其他產業,例如批發零售業等。

在經濟部工業局的網站上有提供精簡版評量量表,有線上版本及離線安裝版本,可立即自我檢測。線上版互動式精簡版評量量表:https://e-base.ecos.org.tw/ezebase/

認識e-BASE企業電子化評量量表
「企業電子化評量制度(e-BASE)」這套評量表改良自多個國家的電子化整備度評量,由4大構面所組成--電子整備度、原物料採購、生產製造、銷售與運輸,目前主要是針對製造業,未來將進一步推廣到其他產業。

電子化評量表評量尺度說明
企業電子化應用現況評量共由4大部分組成,分別是電子化整備度、原物料採購、生產製造、銷售與運輸。在評量尺度上,這個評量表使用2種量表尺度,分成「電子化深度評量尺度(評量尺度A)」與「商業原則與作業流量評量尺度(評量尺度B)」,在自我評量時會分別使用這2種尺度,說明如下:



電子化深度評量尺度(評量尺度A)說明

電子化深度評量尺度(評量尺度A)適用於,評量企業「與外部顧客/供應商」以及「內部作業流程」的電子化深度。
尺度 尺度意涵
0 未電腦化,即資料傳輸方式為傳統溝通形式,如電話、傳真或紙本郵件
1 電腦化,無結構化的資料格式,如Word、Excel檔案,且資料傳輸方式為傳統溝通形式或E-mail
2 已導入電子化,系統有結構化的資料庫格式,且資料傳輸方式為傳統溝通形式或E-mail
3 已導入電子化系統,有結構化的資料庫格式,以網頁溝通或透過封閉系統進行傳輸
4 已導入電子化系統,有結構化的資料格式,且資料傳輸方式為系統間自動以約定(或內部規定)的標準或資料格式進行,即Server-to-Server架構,如:ERP-to-ERP





商業原則與作業流量評量尺度(評量尺度B)說明

商業原則與作業流量評量尺度(評量尺度B)是用來評量「約定(外部:夥伴間的商業原則)」以及「規範(內部:作業流程的作業標準)」執行程度。
尺度 尺度意涵
0 沒有固定的約定(內部則為規範)
1 一半以下流程有約定(內部則為規範)
2 一半(含)以上業務存在共通的約定(內部則為規範)
3 依據共通的約定(內部則為規範)實際執行
4 依據共通的約定(內部則為規範)執行,並與其他作業流程整合

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