效法英特爾的IT管理手法 敬鵬用價值管理凸顯IT實質貢獻

訂閱電子報│RSS訂閱 │手機版

全站文章

iT邦幫忙

iThome Online提供免費電子報，現在就訂，最新IT訊息每日寄達。

iThome 每日新聞報

iThome 產品技術報

加入iThome Online會員，立即使用討論區、Blog等服務。

‧登入 / 登出

‧	12' E政府專刊no.6(46)
‧	12' 個資法專刊No2(45)
‧	12' iTcloud No.2(44)
‧	12' e政府專刊No.5(43)
‧	12' 個資法專刊(42)
‧	11' CIO專刊(41)
‧	11' e教育專刊No.3 (40)
‧	11' e政府專刊No.4 (39)
‧	11'iTcloud專刊(38)
‧	10' e教育專刊No.2 (37)
‧	10'e政府專刊No.3 (36)
‧	09'e政府專刊No.2 (35)
‧	09'e教育專刊(34)
‧	09'e政府專刊(33)
‧	08'企業資安專刊－端點安全防護(32)
‧	08'企業採購情報誌(31)
‧	07'資訊安全技術應用專刊(30)
‧	07' 新世代資料中心專刊(29)
‧	07'企業資安技術應用專刊(28)
‧	企業採購情報誌'06冬季號(27)
‧	企業軟體技術應用專刊(25)
‧	企業資安技術應用專刊(24)

效法英特爾的IT管理手法敬鵬用價值管理凸顯IT實質貢獻

文/王宏仁 (記者) 2008-12-15

敬鵬工業資訊處經理劉振杰學習英特爾的IT管理手法，運用價值管理，來呈現出IT部門對企業的實質貢獻。

CIO Talk─敬鵬工業資訊處經理劉振杰
	●經歷：臺灣科技大學工業管理技術系畢業後，1991年進入敬鵬工業資訊部門。因非資訊出身，積極參與多項培訓，包括資訊管理顧問師課程、網路工程師課程、經營管理顧問班、中央管理碩士學分班、臺大管理碩士學分班等，還考取PMP證照。2007年自臺科大EMBA畢業。

上至飛機，下至汽車、手機，甚至是家裡的電燈、遙控器等，都可以看到敬鵬工業的產品。敬鵬出品的電路板遍及各種生活中常見電子設備，在臺灣、大陸和泰國三地的工廠，每個月所出產的各類電路板，拼起來總面積多達61萬平方公尺，這相當於1452個籃球場面積。而在單面板這項產品上，敬鵬更是全球第一大廠。

優化管理是生存關鍵
印刷電路板產業的本質，和一般製造業截然不同，以敬鵬來說，主要販售的是產能和服務，像是服務業。更艱鉅的挑戰是，每一項電子產品的電路設計完全不同，就像是做衣服一樣，每一款衣服都有不同的版型，因而，都需要客製化。若生產的電路板發生問題，甚至必須賠償客戶整套電子產品，生產風險相當高，訂單和交期的變動也很頻繁。

面對高複雜度、高風險和高彈性的產業挑戰，只有透過管理來降低成本，是唯一存活之道。敬鵬工業資訊處經理劉振杰打造的資訊系統，正是讓敬鵬優化管理，在激烈產業競爭下生存的關鍵。

早在1989年，敬鵬就開始導入製造業管理資訊系統、製品管理系統等，開始將廠務、生產和製造管理資訊化，並且開始架構企業內外網路通訊系統。

1996年10月，敬鵬股票上市，為滿足日益成長的營業量，敬鵬開始評估ERP系統。但是，當時劉振杰在市面上找不到一套可以符合印刷電路板產業需求的ERP系統，即使國外的系統，也只有符合局部功能。因此，劉振杰決定自行打造適合印刷電路板產業的專屬ERP系統。

為了降低開發負擔，劉振杰與資服業者合作開發，但是，他要求資服業者提供技術轉移，讓敬鵬的資訊人員能夠擁有ERP系統的開發能力。劉振杰說：「技術掌握在自己手裡，若使用者提出新需求時，資訊部就能自行開發，不需要負擔高額的委外成本。」現在敬鵬業務單位的使用者，每年會提出1～2千個功能需求，開發團隊都能自行開發。

從1998年啟動ERP開發專案，實際上一直到2005年，敬鵬才完成這套ERP系統。雖然導入時間將近7年，但敬鵬ERP系統一直都能夠支撐營運所需。劉振杰採取「分段治事」的建置策略，一方面繼續使用舊的進銷存系統，一方面分階段開發出ERP系統的功能，逐步將業務銜接過來，兼顧營運持續的需求和系統功能規模的發展程度。

用分段治事策略導入系統
劉振杰所謂的「分段治事」策略，源自香港長江實業主席李嘉誠的經商哲學：「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治。」劉振杰將這四句話貼在辦公桌旁邊，隨時用來審視自己。劉振杰解釋：「用7年開發ERP是必須的，有些目標必須發展到一定的階段才會成熟，所以必須分階段實施。當事情有好的規畫，就能夠進行得很順利，不會急就章（不疾而速）。而無為而治就是建立好的制度、好的系統來管理，這是未來想達到的目標。」

不僅是ERP系統，劉振杰也將分段治事等待成熟的作法，運用到他所推動的各個資訊系統上。例如敬鵬成立桃園二廠，要開發高階多層板產品時，他曾試圖建立全廠自動化的電腦整合製造系統（CIM），但當時ERP系統還未完善，設備機臺自動化標準不一等狀況，而導致專案失敗。

CIM專案的失敗，劉振杰並不氣餒，他回頭調校ERP系統，重整工廠流程的資訊流。從整個產品生產過程的資訊流來看，從投料到最後成品包裝出貨，產品在生產線上的各種狀態，例如哪個步驟發生了多少重工？多少產品落後？每個階段的不良率等管理資訊，都能透過不同機制整合到內部系統中，並能匯入ERP中計算成本。

逐步提高基礎資訊流的整合成熟度以後，劉振杰第二次再導入CIM時，就非常順利。「失敗專案管理的經驗，更為珍貴，能讓我了解專案成熟的情況。」他說。

7年前，敬鵬還未導入ERP、CIM等資訊系統以前，每年營業額約50億元，導入系統後，去年敬鵬的營業額達到118億元，成長率超過100%，劉振杰說：「但是，敬鵬並沒有增加很多行政人員，反而資訊人員從10個人，增加到現在的32個人，讓系統能夠支援公司現在的營運規模，這就是很大的效益。」

必須有效轉換IT部門成果
克服產業複雜多變的挑戰，打造出企業專屬的核心業務系統。這對劉振杰來說，還不是最困難的任務。劉振杰說，因為整個業務團隊都有參與專案，要求的功能、流程等逐漸可以達成。他認為：「更辛苦的挑戰是，如何有效轉換IT部門的成果。」

一般企業多從企業營運的績效，來衡量資訊部門的成效。但劉振杰認為：「IT的貢獻是什麼？不能空泛的只談IT系統很好用、可以增加多少庫存周轉率等，這樣還不夠！」他認為，從業務績效來衡量IT投資的效益，中間缺乏明確的對應關係，「產出的效益很抽象，但是投入的成本很明確，這中間落差很大。使用者認為貢獻很大，到底多大，沒辦法量化就不曉得。」

用英特爾的管理標準自我要求
為了更明確地衡量資訊部門的貢獻，劉振杰每年都會研究英特爾管理IT的作法。他從EMBA同學得知，英特爾每年會出版一份IT績效報告，敘述每一年英特爾資訊部門的戰略規畫、管理策略、工作重點和執行績效等，並且會概述英特爾明年的IT管理策略。劉振杰說：「從這份報告中，可以學習到英特爾怎麼管理IT的手法，我會拿裡面的指標當作自己的參考標準。」

例如在英特爾的2007年報告中，簡述他們如何建立合理的IT服務等級（SLA）、如何進行ERP系統環境的轉型、如何建立標準化的應用程式環境、如何增強成本計算的競爭力、如何管理IT支出、如何確保IT營運符合法規規範等作法。

此外，報告中也會列出各種績效指標，像是每個網路節點的成本是多少，和去年相比增加多少效率？資料中心單位面積的成本是多少？業務單位提出問題的首次通話解決率有多高？等指標和成效數據。

因為這些指標和數據往往都是企業內部的管理機密，通常很難了解其他企業的作法。所以，劉振杰認為：「英特爾的資料格外珍貴。」例如他從這些績效指標中，找出適合敬鵬參考的SLA指標，作為敬鵬可以努力的重點或改善的項目。此外，「還可以學習國際大廠，如何描述那些無法量化的成效。」劉振杰說。

1 / 2

‧	6/20-6/21 Enterprise Cloud EXPO 企業雲資源應用博覽會與企業雲端論壇
‧	2013 BlackBerry Enterprise Experience Forum-無庸置疑的企業行動化使命
‧	2013 BrainShare Technology Forum Asia Pacific Tour
‧	2013 Java Developer Day
	更多研討會

▼ ADVERTISEMENT ▼

▲ ADVERTISEMENT ▲