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導入系統不能追求名牌與潮流 能為企業發揮出價值才是關鍵
文/林文彬 (記者) 2008-11-17

不能完全按照使用者的需求建立系統，慧國工業管理部經理賴清源認為，就是要找出問題的癥結，讓系統發揮出最大的價值。

CIO Talk─慧國工業管理部經理 賴清源
●學經歷：畢業於逢甲大學經濟系，服完兵役後，就進入慧國工業，從總務人事專員做起，一路從財務課專員、電腦課組長、主任、課長、管理部副理至今日的經理。而後更考取靜宜大學企研所，並獲得EMBA學位，更在僑光技術學院擔任全球運籌中心顧問。

20多年前，製造Toyota汽車零件的慧國工業營業額只有2億元，當時他們需要5名財務人員、250名員工需要2名人事、800個零件需要9名倉庫人員。20年後，慧國工業營業額成長至20億元，但只需要4名財務人員、700名員工需要2位人事、4千個零件只需要11個倉庫人員，慧國工業管理部經理賴清源說：「如果沒有IT，慧國工業是無法達成現在輝煌的成績。」

創造這樣驚人成績的賴清源，他從無到有建置出慧國工業的IT系統，在慧國工業的20多年裡，曾經獲得第八屆中部傑出資訊經理、第二十屆全國十大傑出資訊經理，最後還擔任全球十大傑出經理人審查委員（資訊類）。
賴清源體認到IT系統並不是追隨潮流，最難的地方就是要讓每筆IT投資的報酬率發揮到最高的境界，賴清源說：「導入100元的系統，如果只是發揮出50元的效果，這大家都能做到，而是要能發揮出120元的價值。」

使用者只會反映片面需求，必須找出問題的癥結
要讓IT發揮出最大的價值，你是否思考過與使用者的關係。相信大家都曾經歷到使用者抱怨某項功能不好，要求更改系統設計，如果是你，是否就會照單全收呢？對於賴清源來說，答案則是否定的。

慧國工業的IT部門架構自2006年開始畫分為「系統改善」「系統開發」與「網路通訊服務」，使用者如果要求改善系統，資訊部門就會由系統改善小組去評估系統的效益，透過使用者所提出的問題，要深入了解為何要做系統變更、變更後的效果，以及隱藏在背後真正的問題。

賴清源採行嚴格的評估程序並非是刁難使用者，而是希望能創造雙贏的局面，最終的目的就是希望系統能發揮最大的效益。

賴清源先前就曾收到使用者的建議，希望IT部門能建立一套系統，當廠商訂購產品後，系統就能自動調整看板量，提升整體的效率。

由於慧國工業主要生產Toyota汽車零組件，當然Toyota知名的Just in Time（JIT）生產流程也融入慧國工業的生產流程中，透過看板（Kaban）來控制庫存量，強化生產線的效率與品質。

對於慧國工業來說，看板攸關了整體的製造流程，簡單來看，可以將看板視作訂單，使用者希望能透過系統將Toyota的訂單，自動轉換成慧國工業內部的生產看板，但最後賴清源則是否決了這項提議。

賴清源認為，使用者並不像IT部門可以看到整體的流程，使用者都會站在自身的角度去思考問題，而IT扮演的角色就是要去判斷問題的癥結點，找出最佳的解決方案。

使用者之所以希望看板系統能更佳的自動化，就是希望能減少頻繁的操作，但賴清源則是思考到管理面的問題，比方來說，如果系統能自動更改看板的數目，而不需經由使用者確認，這麼一來，系統就不會告知為何訂貨量會減少，這樣下來可能會造成更大的問題。

賴清源希望使用者能透過操作的過程來了解訂單量的變化，於是，這項系統的建置就被否決了，但賴清源並非就此罷休，他發現使用者真正的問題是訂單變化頻繁，而這正是賴清源要去克服的地方。

如此系統最後的呈現方式都不是當初使用者所預期的，難免會出現衝突，此時就必須要讓使用者清楚了解為何要這麼做，能發揮出的效益在哪些地方，並透過充分溝通讓使用者能清楚了解真正的含意，「更重要的是要讓使用者認同。」賴清源說。

賴清源也體認到，IT工作就是要了解問題的癥結，如果與使用者關係太過親密，很容易被使用者影響，讓心中那把尺有了偏移，也因此，他不斷的提醒自己，「使用者反應的問題不見得是真正的需求，背後隱藏的問題才是使用者真正所需求的。」如果都按照使用者的想法去建置系統，系統就無法發揮出最大效益。

老舊系統能發揮效益還是持續使用
從與使用者的溝通上，可以看出賴清源的想法是希望每一套IT系統都能發揮出最大的效用，當然，慧國工業的IT部門也會主動建置系統，系統建置目標就是希望能發揮出最大的效益。

慧國工業自行開發的ERP系統一用就是20多年，而且還運行在封閉的IBM AS/400主機上。很多企業或許因為系統擴充性不足，或是避免因為封閉系統的限制，都陸續換成開放架構的ERP系統，但賴清源認為，ERP系統還能為慧國工業發揮出強大的效益，這套ERP系統雖然有20多年的歷史，但效能不輸國外大廠的ERP。

大多數公司的ERP系統都大同小異，但慧國工業在整合程度、深度與效益卻與其他企業有相當大的不同，以慧國工業的ERP系統來說，結帳作業的時間只要3至4天，材料帳務與薪資計算只要一天就可完成。「很多企業導入國外知名品牌的ERP系統，還不能做到快速結帳的效益，問題的癥結就是整合。」賴清源說。

慧國工業早就在20多年前就開始開發ERP系統，由於慧國工業e化的時間相當的早，要找到一家能適合並符合慧國工業產業屬性的ERP系統是相當困難，於是，透過合資的日本公司AISIN，由日本派一名IT人員協助慧國工業建立自己的ERP系統。

系統的開發最容易發生部分系統閒置而不被使用，這樣就會造成資源的浪費，讓系統的效能大打折扣，於是，賴清源則是採用「由大到小」的系統架構模式來建立慧國工業的ERP系統。首先就是確定從接訂單到出貨的主架構，然後再一步一步的增加各項模組，「先畫樹幹，再畫樹枝，架構就不會重疊。」賴清源說。

也因為一步一步的擴充ERP系統，可以視自身的需求不斷擴增系統，再加上由大到小的系統架構，強化系統連結的一致性，比方以財務付款作業來說，就可以直接與銀行電匯作業連結，避免發生重複二次作業，當然也加速了結帳作業的時間。

如果今天去詢問慧國工業的員工，你們有沒有ERP系統，他們或許會說沒有，賴清源說：「不是沒有建置，而是因為一步一步的建置，讓使用者完全沒有感覺到。」



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