怎麼做才能把蛋糕分成二人都可以接受的二等分?

進入正題之前,首先想請讀者回答一個經典的謎題,讓各位暖身一下。

【問題】A和B二人的面前有一個蛋糕,想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分,應該怎麼分才好?

不知道你怎麼看待這個謎題?被視為「問題」的是什麼?

也許你認為這個謎題問的是:「怎麼做才能平均分成二等分」於是,為了平均切成二等分,你用尺量以決定從哪裡下刀,或是正在考量蛋糕上面草莓的數目、大小、鮮奶油的多寡,或正在苦思怎麼做才能切得平均又漂亮……。要把蛋糕分成二等分,還真是件煞費苦心的事。看來,想要正確均分還頗為困難。

解決問題,一切從設定問題開始

然而,這個謎題的問題,並非「精確地平分為二等分」。其實,重要的部分在於「讓二人都可以接受」這一點,沒有精確平分為二等分也無妨。「怎麼做才能讓雙方都接受」,才是問題。

不知道你剛剛是否有正確掌握到問題的核心?

因此,正確答案應是──A應儘可能地把蛋糕平均切成二等分,然後再由B先選取喜歡的一塊。

因為蛋糕是A自己切的,所以不管B選哪一塊,A都可以接受。而B選擇覺得對自己有利的一塊,所以當然也能接受。如果認為問題是「怎麼做才能正確均分成二等分?」則解決時便會煞費苦心,但是,如果把問題放在「怎麼做才能讓二人接受?」則執行解決方案就會非常簡單。

最嚴重的錯誤,就是針對錯誤的問題作答

解決問題乃是亟欲在商務領域上獲得成果時,一項非常重要的因素。而這時,認定正在解決「正確的問題」,則是不成文的前提。

然而,試想你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題,真的是正確的嗎?這些問題是否有被正確的設定呢?

很遺憾的,其實並不一定每次都正確。而一旦問題設定錯誤,則即便解決了該問題,也還是成效不彰。

彼得.杜拉克曾在《人、思想與社會》一書中提到(暫譯,原書名Men,Ideas and Politics):

「最危險的事情,並非提出錯誤的答案,而是提出錯誤的問題。」(The most serious mistakes are not being made as a result of wrong answers. The truly dangerous thing is asking the wrong questions.)

此外,杜拉克也在《成效管理》(Managing for Results,中譯本由天下文化出版)中提到:

「重要的不是追求分析技術的完美,而是釐清與意見對立或判斷有關的問題。需要的不是正確的答案,而是提出正確的問題。」

杜拉克所說的話可謂一針見血,察覺真正的問題,正是現今職場工作者必備的能力。若將直到問題解決為止的整個過程做個解析,則將如下所示:

問題設定→擬定、提出解決方案→實行→問題解決

如果最上游的「問題設定」階段出錯,即使其後拚命破解問題、實行解決方案,不但解決不了問題,而且也得不到成果,只會造成大量時間和能量的損耗。

然而,事實上,在此之前還有重要的事──也就是說,在開始著手破解問題之前,從看似問題的事物當中,發現真正的問題、決定應解決的問題。

這個「真正的問題」「應解決的問題」,即稱為「論點」。而「設定論點」這個位於解決問題最上游的步驟,就是「論點思考」。

開發新產品是否有助於公司成長?

假設接到某業務用機器廠商B公司委託,要求為其公司擬定成長策略。這幾年B公司的營收不斷下滑。為此,其經營者前來委託,希望能為該公司想一想「應開發何種新產品?」「應推動何種市場行銷策略?」的問題。

然而,在當前已臻成熟的日本市場,找不到可在一夕之間帶動成長的策略。即使針對「應開發何種新產品?」「應推動何種市場行銷策略?」等問題提出解答,看來也難有太大成效。

在這樣的情況下,發現其他業界有個可供參考的案例。以下是外商公司C公司的案例。

C公司獲致成功的關鍵在於改變商業模式(Business Model)。該公司並非藉銷售新產品來創造獲利,而是透過售後維修服務來獲取巨額利潤。

以下對此做法詳加說明。比方說,以半導體的檢查設備而言,工廠最擔心的莫過於故障引起停工。因為如果設備發生故障,半導體製造就會停工而無法生產。

工廠方面的期望是,萬一發生故障,也希望半導體檢查設備停止的時間能盡量縮短。故障發生、聯絡廠商,並在當天之內,廠商的負責人員即前來確認故障原因,並在隔天帶修理人員前來維修。即使經修理後即順利復工,但從故障發生到完成復工,仍需耗費整整二天。或是雖然一眼即看出故障原因,卻因為叫零件要花二天時間,造成要花費四天工夫才能修理好。從工廠的立場而言,白白損失四天的產量。

C公司於是著眼於此,下了一番工夫研究。

例如,預先在檢查機器內放進遠距診斷裝置,以便可隨時從C公司監控相關設備在客戶工廠的運作狀態。

藉由此舉,該公司變得可以事先預測發生故障的可能。另外,當接到工廠聯絡發生故障時,C公司的負責人員將可帶著「因為做了什麼動作才導致發生故障」的相關資料,即刻飛奔到工廠。換句話說,負責人員將可在掌握故障原因的情況下,前去造訪工廠。

於是,第一次造訪時就可解決問題的可能性也會隨之提高。

C公司的半導體檢查設備即使發生故障,也只要半天就可以復工。但是,其他公司的設備卻要停工二至四天。在此情況下,工廠自然而然地捨棄其他公司產品,選擇C公司的產品。

以半導體檢查設備而言,高價者要價高達數千萬日圓,但是,半導體生產設備更在其上,價格高達數百億日圓。對工廠而言,此項設備投資堪稱巨額。如果檢查設備故障,生產線長時間停止,損失將極為慘重。看準這點的C公司為了和其他廠商進行差異化,徹底發揮創意,極力縮短故障待修時間。

而該公司的設備也因而贏得了「當機時間短」的好評,進而在鞏固客戶、提升市場占有率上發揮了重大功效。不過,要建立起一連串的服務事業體制,成本自是大增。於是,C公司乃將零件、修理費、維修費等價格大幅提高。例如,採取諸如「把設備用的特殊零件價格定得極高,但是如果與該公司簽訂年度維修合約,則該特殊零件即免費」等架構。然而,由於該年間維修合約要價極高,幾乎只要簽約數年,相關費用就足以再買一台設備,因此,該公司利潤自然也大增。而這種不靠新產品提高營收,而是思考如何以現有產品獲利、留住既有客戶的策略,可說大大奏效。

問題的關鍵在於「既有客戶」

B公司經營者所思考的論點──「應開發何種新產品?」「應推動何種市場行銷策略?」除了必須付諸行動否則無法得知是否會有成效之外,若想持續提高營收,還得不斷推出新產品。

一般而言,擬定成長策略時,都會有「成長等於營收增加」的刻板觀念。而為了增加營收,又往往會把開發新產品、透過市場行銷策略拓展新客戶,設定為論點。但是,新產品是否能如願暢銷熱賣?行銷策略是否有助贏得新客戶?則不得而知。

經此重新思考後,就會逐漸看到不同面向,也就是「如何從既有客戶身上提高收益?」的論點。

若要從既有客戶身上獲取收益,就必須掌握客戶需求。在此,「如何了解客戶需求?」這個附帶的論點,也會隨之浮現。B公司的研發、技術、製造部門隸屬於總公司,販售和維修服務則分別由子公司、孫公司(編按:子公司的子公司)進行。

雖然孫公司深知客戶需求,但是,他們的意見卻鮮少完整傳達到子公司、總公司。總公司在未掌握客戶需求的情況下,總是不斷在提升檢查機器的功能上著墨。孫公司雖知客戶需求並非購買功能優越的檢查機器,而是希望把故障造成生產停止的時間控制在最小限度,卻沒有把這個需求傳達給總公司知道。

因此,B公司實有必要建立一個聽取服務維修第一線人員意見、掌握客戶需求的機制。具體而言即透過組織重整,把販賣、維修服務納入總公司旗下,掌握客戶需求,加強客戶服務,進而成功地從既有客戶身上提高收益,順利達成營收與獲利雙雙增加的目標。

B公司原先委託的論點是:「應開發何種新產品?」「應推動何種市場行銷策略?」然而,即使針對該問題提出解答,也無法帶動B公司成長。

於是,改為設定「如何從既有客戶身上獲取收益?」的新論點。

而獲得的結論是──建立機制以有效掌握維修服務第一線的意見與客戶的需求,並且加強售後服務,進而成功地提升收益。

變更論點促成合作成功

我們曾受日本IT廠商D公司委託為其擬定合作策略。他們的委託內容是:「全球企業贏家中,哪家是最好的合作對象?」事實上,D公司早有心儀的合作對象──美國IT大廠E公司。

然而,我的直覺是「即使和贏家聯手也派不上什麼用場」。如果和已躋身贏家地位的E公司合作,對E公司而言,D公司很可能不過是其眾多合作對象當中的一個。我當時認為D公司設定的論點──「全球企業贏家中,哪家是最好的合作對象?」是錯誤的提問。

相較之下,我認為以這個情況而言,合適的論點應是「和哪家公司攜手合作,自家公司才會躋身贏家地位,並使對方也成為贏家?」合作夥伴各自貢獻彼此的專精領域,追求共存共榮、建立雙贏的關係。也就是「能讓彼此攜手合作之後,不單是一加一等於二,而是能變成三、變成四的合作對象在哪裡?」的想法。

這家IT公司最後選擇和另一家當時還稱不上是贏家的美國企業F公司合作,並成功開發內建於可攜式資訊產品的重要系統。D公司、F公司也因而得以同時大幅成長。

不管解決問題的能力多麼強,只要針對錯誤的問題作答,一切都是枉然。如果弄錯應作答的問題,則提出的答案再好,也對工作毫無用處,甚至還會造成公司遭受損失。

學生時代只需要針對考卷試題作答,所以正確的、高效率的解題法變成教育的重心。然而,在職場中,不會有人教我們「你應該作答的問題是這個,而不是那個」。即使上有主管,也不確定他們是否真的就會交付給我們正確的問題。每個人都必須自行從中發現問題,進而下定義。

這就是論點思考。所謂論點思考就是定義「自己應作答的問題」的過程。而在論點當中,也有最根本的概念,稱為「大論點」。「大論點」指的是,在自己的工作中應貫徹完成的最終目標。

另一方面,在大論點之下,還有許多逐步解決大論點之際,必須釐清的點或應解決的問題。這些即稱為中論點或小論點,也就是說把大論點進行分解,成為第一線或承辦人層次的問題。

放眼大論點,並掌握自己的問題──亦即中論點、小論點,正是現代的職場工作者必須具備的能力。

論點在解決問題過程中扮演的角色

問題解決能力高的人,其實就是論點思考能力高的人。

每當說到問題解決能力時,人們總是把焦點放在「如何解決既有的問題」上。卻不知其實是因為一開始的問題設定高明,所以才能漂亮俐落地進行解決。其實,問題找對了,才是問題的解決關鍵,勝負的結果早已因為論點思考的巧拙而底定。

以論點思考重建紐約的朱利安尼

前紐約市長魯道夫.朱利安尼(Rudolph Giuliani)在一九九四年至二○○一年的任期之內,對於打擊紐約市的重大犯罪事件寫下亮眼的成果。他也贏得「淨化紐約市的市長」美名。並以「犯罪率降低最多的市長」,被提名列入金氏世界紀錄。

他在自傳《決策時刻》(Leadership)一書中指出:「長久以來,每當開始投入新計畫時,我總會盡量在很早的階段,就在腦海中勾勒明確且關鍵的勝利示意圖。不必一開始就跨出一大步,而是以清楚易解、容易找出解決方案的小問題為佳。只要提示解決方案,就會萌生希望。選民、部屬,甚至原本站在批判立場的人,都會察覺我並非光說不練,而是有實際付諸行動、出現明顯的變化。」

朱利安尼就任紐約市長之初,社會一般的想法是,沒人能改善得了紐約。市政在許多層面都需要做徹底根本的改革。問題堆積如山。卻又不能一次全面解決。而究竟要先從什麼問題下手,就是展現高超手腕之處。

從競選活動期間就在政見中宣示「讓紐約成為安全城市」的他,走馬上任後即立刻著手研擬打擊犯罪對策。然而,減少犯罪需要時間。另外,不僅要降低犯罪率,也必須讓市民有切身感受,覺得紐約市府確實積極改善治安。

嚴格取締違規穿越馬路行人,竟然減少重大刑案發生率

首先,他從「洗車流氓」的問題著手解決。論點則是:「如何減少街頭的洗車流氓?」所謂「洗車流氓」,指的是那些走近等紅燈或因塞車而停下的車子旁,擅自擦拭車窗之後,即向駕駛人提出各種要脅並強迫對方付錢的無賴。

他之所以率先處理此問題,是基於下述理由:「洗車流氓在橋梁或隧道附近的行徑特別惡質又囂張。如果在訪客造訪紐約時,在他們最初抵達紐約與即將離開紐約之前,經過的場所充斥著犯罪行為,訪客當然無法安心到紐約一遊。」

由於如果沒有當場逮捕洗車流氓向開車者暴力相向或敲詐勒索的現行犯,事後就不能再逮捕他們,因此,一開始實施這項措施時,人們都認為不可能收到成效。

不過,他根據自己曾當檢察官的經驗,想到以「漠視交通規則,違規穿越馬路」為由,嚴格進行取締。不管有沒有勒索駕駛,只要行人一旦走進車道就觸犯交通規則。這時就可以開立違反交通規則的罰單,而在這個階段,將可調查違規者的素行是否不良或有無被通緝。結果實施不到一個月,洗車流氓已大幅銳減。(摘自《決策時刻》)

這成為值得紀念的重建第一步。換句話說,他把舉發洗車流氓設定為第一個應解決的論點。

他的政策被稱為「絕不寬容政策」。他把預算分配的重點放在警力配置上,除了增加五千名警察人員,加強街頭巡邏之外,並徹底取締任意塗鴉、未成年抽菸、搭霸王車、扒竊等輕度的犯罪行為。

朱利安尼注意到「重大犯罪事件的發生率不可能突然降低,不過,嚴格徹底取締輕微犯罪行為較為容易,而且又能讓城市變得更安全」,進而將「嚴格取締違規穿越馬路的行人」設定為當下必須解決的課題──這就是論點。

首先,對於被指派的問題存疑

不知道各位讀者在接到主管指派的課題時,又是什麼情形呢?我想,可能有時想也不想、二話不說就開始思考解決方案;有時雖然心存懷疑,卻因為是主管的吩咐,所以就直接遵照指示辦理。畢竟,萬一提出疑問時,說不定還會挨一頓臭罵,例如上司怒斥:「有時間東想西想,不如趕快解決問題!」但是,請各位讀者稍安勿躁。

部屬接到主管指派的問題,其實問題本身並不一定都正確。即使原封不動直接針對指派的問題作答,也可能無法得出「正確的答案」,或許也可能成效不彰。換句話說,這也對於指派問題給你解決的人毫無幫助。

接到問題時,我總是抱持「這個問題真的正確嗎?」也就是說,「論點設定真的沒錯嗎?」的觀點。

當主管指派論點給你時,也就是當你接到解決問題的命令時,你也應該先從懷疑收到的問題開始。(摘錄整理自第一章)

不管解決問題的能力多麼強,只要針對錯誤的問題作答,一切都是枉然。如果弄錯應作答的問題,則提出的答案再好,也對工作毫無用處,甚至還會造成公司遭受損失。


論點思考:找到問題的源頭,才能解決正確的問題(The BCG Way: The Art of Focusing on the Central Issue)

內田和成/著;蕭秋梅/譯
經濟新潮社出版
售價:360元

內田和成

早稻田大學商學院教授。曾任波士頓顧問公司(BCG)資深副總裁兼董事。2000年6月至2004年12月擔任日本代表。2006年獲選美國《顧問》(Consulting)雜誌「世界最具影響力的25位顧問之一」。
東京大學工學部學士,慶應義塾大學經營學碩士,曾任職於日本航空株式會社。專精於高科技、資通訊服務、汽車業等領域,對於行銷策略、新事業策略、中長期策略、全球策略的擬定、執行支援專案經驗豐富。著有暢銷書《假說思考法》(經濟新潮社出版),作者部落格:uchidak.cocolog-nifty.com/。


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